创业计划书团队建设 第1篇
我们创办维珍大西洋航空时，莱克航空的创始人、伟大的莱克爵士就是我的导师。在我们进入航空业之前，英国航空把莱克航空挤出了市场。他的建议非常宝贵，他帮助我们创办了一家让英国航空大吃一惊的航空公司。
莱克爵士是一位出色的导师，同时他也是一位航空业的创业者，所以他会在我犯错之前就提醒我要注意什么。他经常告诫我说，一步错，步步错，真正重要的是从过去的失败中学习。
如果你找不到导师，那么Everbrite这类网站就很有用了。在创业聚会或者其他场合，你可以见到可能成为你导师的人，而且你会惊奇地发现，创业者之间也能互相帮助。无论是在巴基斯坦、波特兰还是秘鲁，我们都是创业者社区的一员。
然而, 创业已经不再是一个创业者独立进行的, 而是通过团队进行的。越来越多的证据表明, 创业越来越多的基于一个创业团队而非一个单独的创业个体[1,2]。与创业团队的广泛兴起相对应, 创业团队研究也成为理论研究的热点。目前, 由于国内研究刚刚开始, 虽然国外也还处于探索与发展阶段, 但相对较早, 本文对其研究状况作了简要回顾, 并指出不足和未来的研究方向。
1 创业团队的界定
一般认为创业团队 (Entrepreneurial team) 是联合起来创立一个企业的两个或两个以上的个体, 这些个体有着共同的财务利益, 而且在企业的前创业期就已经存在[3]。
然而, 关于创业团队的界定, 理论界还没有统一的定论。Kamm和Nurick (1990) 认为, 创业团队是经过构想, 决定共同创业并成立公司的一群人。Gartner等[2]指出, 创业团队应该包括对企业战略选择产生直接影响的人, 应该把董事会尤其是占有一定股权的投资者包括在内。Mitsuko (2000) 则把创业团队定义为参与且全身心投入公司创立过程, 并共同克服创业困难和分享创业乐趣的全体成员。至于律师、会计师和顾问等外部专家, 由于只参与公司创立的部分工作, 因此不能算作创业团队成员。因为团队通常不会在创建一开始就完备[4], Gaylen等 (2001) 认为创业团队指的是在公司成立之初执掌公司的人或是在公司营运的前两年加盟公司的成员, 但不包括没有公司股权的一般雇员。Leon Schjoedt则表示在创业初期履行职责、执行任务的成员都可被认为是创业团队的成员。
可见, 对创业团队界定的焦点主要集中于创业团队成员的划分以及创业过程的划分之上。创业团队成员划分的变量有:是否有共同的财务目标, 是否对公司的运营有影响及其影响程度, 是否在公司任重要职位等等。而关于创业过程, 相当多的研究者将其描述为3到10个阶段[4]。
2 创业团队的组成与结构
创业团队的组成与结构一直是创业团队研究的重点, 这方面的研究可分为创业团队的规模与角色、成员的关系结构、能力结构和权力结构研究。
创业团队的规模与角色
创业团队的规模对创业过程有无影响? 创业团队的最佳组成人数是多少?一些学者对此进行了探究, 如Bart和Nathalie (2002) 认为如果创业团队成员为七人或七人以上, 他们将很难在一起工作, 会需要太多的管理费用, 并且在管理权威与股东权益之间可能产生太多冲突。Sanjay (1998) 认为对投资者而言, 三到四人将是一个较好的选择, 因为投资者越多, 虽然可获得的资源较多, 但资源本身就可能限制机会的选择和成长的潜力。
而在创业团队的角色构成方面, Timmons (1994) 认为团队总是要有一个人扮演领导角色, 他能明晰企业的愿景, 提出战略让团队其他成员去实现。这一看法得到后期研究结果的支持, Enesly (1999) 研究表明, 创业团队中存在着领导者, 领导者的创业愿景和自我效能感要强于其它的创业团队成员, 而其创业技能与其它团队成员没有显著差异;且创业团队的业务增长与领导者的愿景正相关而与其技能和自我效能感无显著相关。
此外, 还有研究者关注了领导角色扮演者同团队中其他非领导角色之间个性和行为特征差异, 他们之间的政治平衡, 以及创新战略方面的差异[5]。很多研究者认为优秀的创业团队除了领导角色之外, 还包括“技术专家”、“赞助人”、“项目领导者”、“守门员”等角色[5]。
创业团队成员的关系结构
Shuman (1990) 认为, 很多创业团队是由亲戚、朋友、原先的同事或同学所组成的。这一看法得到一些研究结果的证实, Chandler等[4]通过对一组创业企业团队的研究, 发现在大多数情况下, 团队成员都是同事关系或属于家庭成员。因此, 在创业团队成员的关系结构中有两个研究重点, 一是家庭, 一是友谊。然而, 国外学者更多关注的是友谊, 如kamm (1988) 认为创业团队成员之间的“情投意合”才使他们走到一起创业, 友谊是创业团队成员的来源, 对团队成员很多方面都有影响。友谊的强度、内容以及形式影响着团队的建设、团队内部职能分工、团队的稳定性、冲突以及决策的质量和团队业绩。
此外, 还有一些研究者对创业团队成员关系的动态性进行了考察。Hambrick 和Mason (1984) 认为, 在企业从创立、成长到衰退的历程中, 一个团队所需要的技能可能会改变, 因此会引入 (和辞退) 团队成员。而Wiersema 和 Bantel (1993) 认为引入 (和辞退) 团队成员的倾向可能同企业所在的行业有关。Cooper 等[7]调查发现, 在高科技行业, 48%被调查企业至少有一个创建者离开被调查企业。Timmons (1990) 发现, 在高潜力的公司, 几乎每一个新公司在五年期过后都会失去至少一个创建者。
一些研究者还对对创业团队成员加入或退出的时机对绩效的影响等进行了研究。如Deniz等 (2003) 对创业团队成员的加入作了研究, 指出在控制变量“创业企业规模和年龄、行业、外部环境”之下, 创业团队的规模、团队的平均年龄、功能和异质性对成员加入与否的影响, 发现不同因素对团队成员的加入与退出产生非常复杂的影响。
创业团队成员的能力结构
Timmons (1979) 认为在创业团队中, 成员职能分工必须明晰, 即成员在管理技能, 决策制定风格, 以及经验等方面达到互补, 这样才能保证团队与企业的健康运行。然而, 由于大部分的创业团队由亲戚、朋友、原先的同事或同学所组成, 也就是说他们由现存的各种社会关系中而来, 这样的创业团队能通过原有关系网络来进行创业, 但通常没有考虑成员对成功创建一个新企业的能力问题[8]。
Gaylen和Doughs (2001) 认为, 在初创企业中, 技术和运营专家比例要大一些, 而管理、营销和财务控制专家比例要小一些。通常, 作为创建者的CEO们都是技术背景而缺乏管理经验, 因此他们在管理高层团队的管理专业方面不足。Bart和Nathalie (2004) 建议要给予他们时间和自由去学习, 逐步培育创业团队。Chandler 等[4]通过个案访谈发现, 创业团队大多是通过“干中学”或直接从外部招募所需人才的方式来弥补创业团队所缺的能力的。
创业团队成员的权力结构
根据管理权力理论, 在公司中任期较长的管理者拥有较大的权力。研究表明, 公司的创建者都是高层管理团队权力最大的执行官, 在公司中都是相当受尊重的。在学术界, 除了任期和地位之外, 创建者的股票权力比例已经成为执行力的一个指标。因此, 组成有效创业团队的一个重要方面是团队成员所有权的分布[9]。风险投资家们认为:“我们不相信在只有一个人拥有所有的权益, 而其他人都作为雇员且没有所有权的企业中, 你能成立一个很大的公司。”
然而, 有很多不同的方式来实现所有权的原始划分。在100个最成功的IPOs (Initial Public Offer, 即“首次公开发行”) 企业中, 有54个可获得数据的初创企业, 其中10个是完全不等同的权益分布, 而44个有着完全等同的分布[9]。同时, 由于团队成员投资换股票的权益还可以仅仅是简单的资金, 而没有其他投入, 他们被称作“休眠排挡”[8], 属于“贵族”层次, 也就是只投资和获得收益, 而对企业具体运营决策没有影响的人, 这就使得所有权的划分更加复杂。
3 创业团队的绩效
创业团队的绩效是创业团队研究的另一重点, 这方面的研究主要集中在创业团队的创业绩效与个体创业者的创业绩效比较、原因分析以及创业团队绩效影响因素探讨。
创业团队的创业绩效
一般认为, 创业团队的创业绩效要优于个体创业者的创业绩效[7], 这一看法也得到一些研究结果的支持。Obermayer (1980) 调查发现, 在Boston, San Francisco, Milwaukee等地的33家成功高科技公司中, 有23家是由创业团队创办的。Cooper等[7]研究发现, 在他们调查的公司当中, 超过80%的高增长公司是由创业团队创办的。Timmons (1979) 发现, 单个的创业者很难创建一个超百万美元的创业企业。Obermayer (1980) 发现, 在他们调查的公司当中, 只有30%的单个创业者创办的公司年销售额在6百万美元以上, 但在23家团队创业的创业企业中, 就有16家超过了这一水平。Venture (_) 指出, 1988年的风险投资调查发现, 在100个最成功的IPOs (Initial Public Offer, 即“首次公开发行”) 公司中, 有56%的公司是由创业团队创办的。在这100家创业企业中, 历经了2-10年的创业历程, 仍有56家是由2-4个持有股权的创始人在领导, 而其余的44家企业是由单个创业者或剩下的一名创业团队成员来领导的[1]。Kamm (1990) 对这两类企业的T检验表明:二者在股票市值上存在显著差异;创业团队所领导的企业在销售收入、净收入上都要高于个体创业者所领导的企业, 但这种差异没有达到显著水平。
Albach和Hunsdieky (1987) 对德国180家创业企业作了调查, 以年销售额作为绩效指标, 发现43%的创业团队创办的企业是成功的, 而只有20%的个体创业者所创办的企业是成功的。之后, Picot等 (_) 又对德国52家创业企业作了调查, 以年销售额作为绩效指标, 发现63%的创业团队创办的企业是成功, 而只有38%的个体创业者所创办的企业是成功的, 高达60%以上的个体创业者所创办的企业是不成功的。
此外, 还有较多的学者对创业团队的创业绩效优于个体创业的创业绩效的原因进行了分析。如Gartner (1985) 认为:高技术行业要求更多的技能, 而这些技能是单个创业者难以具备的, 创业团队有效的满足了这一要求, 使得创业得以成功。Vesper (1997) 指出:创业团队的成员有各种不同的人格特性、知识、技能和能力, 他们之间可以存在整合和互补优势。Cooper和Daily (1996) 认为, 以团队的形式创业, 使得创业企业对某个个人的依赖降低, 可减弱因该人的缺陷或离开对企业所造成的负面影响。Boyd和Gumpert (1983) 则认为:团队创业的形式可降低由于创业环境的不确定性所带来的创业压力, 团队成员间也会更加信任和相互支持, 这些都促进了创业绩效的提高。
影响创业团队绩效的因素
虽然, 创业团队的创业绩效要显著高于个体创业的创业绩效, 但是创业企业的失败率相当高。调查发现, 小企业的平均寿命仅为6年, 大部分企业在其创业的前三年就失败了[10]。因此, 一些学者对创业企业成功与否以及创业团队绩效的影响因素进行了探讨。如Bhide (2000) 认为资源限制已是创业企业生存和成长的最大障碍, 尤其是在竞争激烈、环境复杂的今天。Kunkel[11]、Robinson[12]等研究表明公司战略和行业结构对处于竞争中的创业企业绩效有着重要影响;同时, 还通过考虑企业战略和行业结构的交互影响, 找到了对创业企业绩效影响最大的因素。
而更多的研究者则是对创业团队中人际互动和人际关系与创业绩效关系的关注。如Lechler (2001) 对创业团队中的人际社会互动过程与创业绩效的关系进行了研究。研究认为, 团队的组成, 包括团队的结构特征, 如团队的规模、层级、领导风格等, 和团队的人员特征, 如成员的个性特征和人口统计学特征, 会影响团队成员的社会人际互动, 这些互动包括, 沟通、协调、相互支持、规范、凝聚力和冲突解决。而团队组成和团队人际互动共同影响创业团队的任务绩效, 这些任务绩效包括, 计划和战略、组织和人员配置、网络关系、财务、营销、生产和研发。这些任务绩效和团队成员人际互动共同决定了创业绩效。研究证实, 团队成员社会互动的各个维度都与创业绩效的各指标维度显著正相关。研究还指出, 团队成员的冲突状况不能完全代表团队成员的社会互动状况, 同时, 也不能很好的解释和预测创业绩效。
Deborah和William (2000) 认为, 友谊有助于创业企业管理团队的形成和决策制定过程, 有助于提高团队解决问题的效率, 最大限度的提高创业企业的绩效。友谊在不同的环境下, 对创业团队的流动率可能会有正的或负的效应, 这些影响可促进或削弱企业的绩效。Francsi和sandberg (2000) 则对团队成员间的友谊与创业团队的创业绩效的关系做了研究。研究证实, 如果创业团队在进行创业投资之间是基于友谊而组建的团队, 则创业团队会迅速的达到职能的齐备。高友谊的团队更多的依靠内隐的心理契约而不是外显的合同来开展创业投资;高友谊使得创业团队的投资更多来自自有资金;高友谊导致更好的团队决策, 团队成员对团队决策有更大的参与度, 决策过程中经历更多的认知冲突和更少的情感冲突;高友谊使得团队具有更强的稳定性, 团队成员有更少的更换率;高友谊导致高的创业绩效, 并使得创业团队在遇到困难时有更高的存活率。
此外, Watson等 (1995) 研究表明, 创业团队成员间的人际关系和人际互动影响团队成员对创业团队成功可能性的知觉。成功知觉高的团队的成员对于人际互动过程有效性的评价较高, 而且不同成员间自评的一致性、自评和他评的一致性和互评的一致性也都较高, 自评、他评和互评之间有显著的正相关, 而这些在低成功知觉的团队中则没有显著的相关性。
4 未来的研究方向
从以上回顾可以看出, 目前国外创业团队研究的理论基础还比较薄弱, 主要集中于创业团队的组成与结构及其与创业团队绩效关系的探讨, 更多的是对创业团队自身结构的关注, 而对创业团队与所处的情境关注甚少, 尤其是对不同文化背景、不同领导风格下创业团队行为特征、绩效等研究的缺乏。而且, 相应的实证也仍停留在对具体现象的概括和描述水平上, 缺乏相应的定量研究。研究表明, 创业团队所处情境, 尤其是不同的文化背景、不同领导风格等情景因素对创业团队的结构、成员行为特征、创业绩效影响很大。因此, 对不同文化背景、不同领导风格等情境因素与创业团队的结构、成员行为特征及创业绩效等问题的定量实证分析, 都是未来需要深入研究的。
参考文献
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创业计划书团队建设 第2篇
关键词：大学生创建团队；建设；特征；人员构成
1 四川大学新世纪高等教育教学改革工程（第七期）研究项目
大学生创业在我国目前已屡见不鲜，但成功率较低，失败原因繁多。创业团队的组建是整个创业行为取得成功的关键。组建高效的创业团队并对其进行指导，能从根本上促进大学生创业成功。
创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系、彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任而形成的有效工作群体。狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人；广义的创业团队不仅包括狭义创业团队，还包括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投资家、专家顾问等等。
大学生的创业团队多由同龄人组成，主要来源于同学、老乡、朋友等。这样的创业团队在团队成员的选拔和任用较为随意，局限性大，缺乏目标和一定的角色，从而容易导致整个创业团队目标缺失、管理制度不完善、团队沟通不畅等。
创业初期，创业团队会因为共同的兴趣爱好和奋斗目标走到一起，并会在团队中自发生成斗志和对美好前景的憧憬。这在创业伊始的大学生中是非常普遍和值得肯定的表现。然而，随着创业进程的发展，团队内部矛盾、行业竞争、资金链断裂、缺乏专业指导等困难频发，多重困难直接威胁到创业团队的生存。在这种情况下，大量的大学生创业团队会选择解散团队、放弃创业项目。如果创业团队在组建时能充分考虑创业进程中可能存在的风险和困难，良性、有效的配备团队成员对创业项目的成功大有裨益。
2 优秀创业团队的特征
1、具有共同奋斗目标的团队
具备共同的奋斗目标是成立大学生创业团队的先决条件。相同的奋斗目标和相近的价值观，可以促进团队成员团结协作，更好地努力工作。创业之初应该设立明确的奋斗目标，参与团队的人员都应认同并愿为此目标付出时间、精力和资金。只有怀有共同的愿景，才能保证创业团队成员同舟共济、共渡难关。
2、具有良好管理建制的团队
俗话说：大海航行靠舵手。一个优秀的团队必定有一位优秀的团队领导者，团队领导的成功是团队成功的关键因素。优秀的团队领导者应具备坚定的意志力、良好的组织管理能力、优秀的协调能力和凝聚力，同时具有宽广的胸怀和过人的智慧。许多创业团队在短时间内解散，很重要的一个原因就是创业团队的领导者并不合格。
选定了合格的领导者，团队其他成员也应具备各自的特点并符合本团队的管理机制。成员们应对本团队的长期经营发展具备充足的信心，愿意为之付出，不能因一时利益损失或困难退出团队，能够清醒地认识到创业将会面临挑战和遇到困难。团队领导者负责制定团队的发展规划后，成员们应根据具体业务发展进行明细分工，对其义务和权限做出具体的规定，保证团队成员可以在领导者的带领下向共同目标前进。
3、优势互补的团队
任何人知识和能力都是有限的，有优点、有不足。创业者可能在专业技术方面具有优势，但在财务管理等方面能力很差，因此应当建立一个优劣势互补，囊括管理、技术、财务、市场、法律等创业涉及领域行家的优秀创业团队。只有在创业所需的各个层面拥有不同类型的人才，组成团队，才能在创业活动中优势互补，强化团队成员间的协作，从而发挥团队的整体功能。
当然，优秀的创业团队并不一定能一蹴而就，需要在创业过程中不断调整优化，最终打造出良好的创业团队。
4、气氛和谐融洽的团队
良好的工作氛围有助于提升工作效率，一个沟通有效、相处和谐的创业团队有助于推动创业活动稳健持续发展。打造这样的团队需要每名成员坦诚相待、明辨是非、具备大局观。尤为重要的是建立和维护团队成员间的信任感，因为在实际工作中团队的主要成员一旦出现信任危机，会给整个团队带来严重后果。同时应考虑到在团队组建时考查合作成员的品质，观察成员的诚信度等，将风险排除在团队组建之前。
5、学习型团队
大学生创业行为的良好发展必须同行业趋势、社会需求等相吻合，并能根据形势的变化做出及时的反应和调整，这就需要整个创业团队具备较强的、持续性的学习能力。学习型团队的组建，可以提升团队成员自身的技能和素质。创业活动和创业知识不是独立的，也不是一蹴而就的，而是和其他相关活动和知识紧密联系在一起的。同时，学习型团队的建设过程应该是动态持续的，应该在团队内制定目标明确、定位准确的学习制度，保证团队中的每名成员都能参与其中，通过学习和解决实际问题的过程中提升业务能力，促进团队的良好发展。
3 优秀创业团队的人员构成
创业团队在成立伊始可能只有2、3个成员，随着创业活动的开展，团队规模逐渐扩大，要形成优秀的创业团队，人才构成就必须科学合理，一般应由以下几类人员组成：
1、团队领导者
团队领导者关系到了创业活动的成功与否，一个有能力、有魄力、有智慧的领导者可以引领团队成员团结一致、攻坚克难。如果缺乏了这样的人物，团队成员无法有效聚集，有可能变成一盘散沙；这样的团队缺乏竞争力，容易在市场竞争中被淘汰。
2、专业技术人才
创业活动的生命力源自优秀专业技术人才，这样的技术人才具备扎实的专业知识，同时能评估行业趋势，有充足的从业经验。
3、专业经营人才
经营人才包括了生产经营人才和市场经营人才两类。具备了专业技术，如何将技术转化为生产力，产出具备竞争力的产品，这是生产经营人才优势所在，也关系到创业活动规模和管理等方面。生产经营人才关系到产品质量、成本和效率，同时也关系到调动生产者的工作积极性。
创业产品能否输出到市场并被接受关系到了创业成败，这一过程需要专门的市场经营人才做出努力。同时企业的经济效益需要通过市场经营实现，市场经营人才需要开拓新客户、巩固老客户。而仅仅懂得市场经营并不能成为一名优秀的市场经营人才，还需要具备众多知识或技能，如了解产品、了解生产技术、了解市场、了解客户等等。
4、金融人才
企业的发展离不开财务管理。一方面企业的发展必须遵守国家法律法规，另一方面也应建立适合企业发展的规范的财务制度，保证资金的有效合理使用。现代企业对金融人员要求很高，不仅应具备相应金融知识，还需要有一定的关系协调能力。
5、法律人才
大学生创业团队会忽略法律知识在创业活动中的重要性，认为只要不违法就不需要配备专业的法律人才；而众多小型团队在扩大化进程中会产生较多的如股权变更、业务转向等法律纠纷，最终导致创业活动的失败。如果在创业活动伊始能对这一领域引起重视，可以避免一定的风险和困难。
6、行政人员
业之初团队规模较小，团队成员身兼数职，但根据发展的需求，可以在团队中设立专门的行政人员，如人力资源专员、公关人员等。
随着市场就业压力的增大，政府鼓励创业政策的出台，大学生创业团队数量众多。大学生创业团队的成功与否关系到自身的长足发展，更关系到社会的稳定。因此，对大学生创业团队建设特点加以研究分析，指导其发展，有利于帮助他们良好成长，从根本上促进大学生创业成功。
参考文献
[1]彼得德鲁克著.现代企业管理[M].重庆大学出版社，2002.
创业计划书团队建设 第3篇
（一）团队绩效考核不完善一般团队在创建初期所有团队成员不计较得失，全心全意投入时间金钱只为达成创办一番事业的短期目标。而缺乏制定一套有效的绩效管理和激励机制的长远目光，这就成为团队后期发展的绊脚石。而一旦事业创办起来了，如若继续维持以往的无绩效管理状态或利益分配执行平均分配或按出资比例分配，势必会让较之他人付出更多努力的成员产生消极怠工的情绪。而建立团队绩效管理亦存在两难局面。若以小组为考核单位，则容易忽视个体成员的出色表现；若以个人为考核单位，则容易产生“英雄主义”，导致好大喜功。因此如何在绩效考核中平衡个人与团队对于大学生创业团队的可持续发展是至关重要的。
（二）团队后续发展能力不足现如今大学生们在项目的选择、团队成员的吸纳、日常运营管理方面普遍缺乏经验。据调查显示：40%的创业学生没有创业的经验，有80%的创业成员来自同一班级或者学院，这显然不利于形成专业知识方面的优势互补。因团队受限于资金资源不足，并不能为团队成员提供相应的培训或参观学习的机会，再加之部分成员缺乏自主学习的动力以及在校活动繁杂，学习时间有限，这就导致了团队成员素质与团队发展不相适应。另外由于大学生创业团队在组织结构上稳定性不强，很难进行系统一致的后续学习，团队成员的中途退出也给团队的发展带来消极影响，因而导致团队后劲不足，甚至阻碍团队的后续发展，严重可致团队解散。
（三）团队制度建设不完善在团队的建设管理过程中，仅有团队领军人物的“人治”是不足以推动团队的长远高效发展的，唯有通过建立高效科学的管理制度来规范成员的行为，将岗位职责划分清晰，从而达到抑制不良行为的发生，使团队成员在工作中能够发挥主观能动性与创造性,积极配合团队目标的实现。
二、提升大学生创业团队建设水平的对策
（一）扩大融资渠道，政府学校给予相应支持面对大学生创业团队资金紧张这一情况，团队内部成员应尽力扩大自身融资渠道，如招募更多成员以壮大资金来源、寻找亲戚支持、朋友借贷、利用政府或银行提供的大学生小额贷款或寻找天使投资人注资等。而政府和高校则应该给予大学生创业优惠，如建立创业孵化基地提供廉价场地、制定更多优惠政策，高校应该放开制度限制，鼓励大学生创业团队在校内的试运营等。唯有如此，才能鼓励更多学生投身于创业创新当中，激发潜力，才能为有前景的创业团队保驾护航，避免其被扼杀于摇篮之中。
（二）建立稳固的组织结构，构建共同的目标愿景，保证沟通的流畅一是招贤纳士，招募有共同决心目标和价值观的不同专业的优秀人才，制定符合团队发展的组织结构，根据各成员的特长与性格特点将团队成员合理安排在各岗位上。二是建设符合本团队的团队文化，制定团队发展愿景和团队价值观与创业理念，并将团队文化书面化，融入到团队规章制度和日常工作中去，以此对团队成员产生潜移默化的影响。
（三）建立赏罚分明的内部奖惩制度，建立绩效考核标准作为一个创业团队，必须拥有明确的绩效考核标准和内部激励机制并制定明细的奖惩制度来确保考核标准的实施。对于工作出色的成员应给予激励，对于消极怠工的成员应给予惩罚。同时应以法律文本形式确定一个清晰的利润分配方案，将最基本的责权利界定清楚，其中包括增资、撤资、利益分配等与团队成员利益紧密相关的事项，以保证团队不会因利润分配而产生矛盾，从而危及团队及项目发展。
（四）积极打造学习型组织，完善高校创业教育体系创业项目与专业知识之间并不是相互独立的，而是紧密相连、相互交错的。打造学习型创业团队要求团队成员必须能够兼顾学业与创业活动。学习型组织的建设必须落到实处，要求学习型组织的建设必须形成常规化和制度化。首先要制定一套目标明确、定位科学的团队学习规章制度，保证团队成员都能参加到学习过程中来。其次，团队内部应定期针对团队项目活动中存在的问题展开讨论与反省，从而不断修正错误和提升团队工作绩效，保证后续发展动力。积极打造高校大学生创业学习型组织更需要有高校教育的积极配合与引导。首先是高校应立足于大学生的专业知识，从基本的创业的概念、创业过程以及相关创业的注意事项入手，使学生对创业有一个大体上的把握，同时对自己的创业能力进行正确的估计。其次是提升创业教育的师资力量，建立产学结合的教育模式，具体操作可以聘请具有成功创业经验的人士兼任指导老师或者举办有关创业的专题讲座等，除此之外还应将理论课程与社会实践有机地结合起来，通过构建校内创业示范基地、校企合作培育基地等形式来提高学生的创新创造能力。
创业计划书团队建设 第4篇
在创业初期，有时你会禁不住诱惑，接下超出你承受范围的工作，想着能够获取更多客户。几乎所有这类想法都是错的。如果业务增长过快，最后你很可能会提供质量较差的产品或服务，让你的客户失望—再碰上点儿坏运气，整个公司都会垮掉。
也许在繁忙的初创时期，抽时间思考是件困难的事，但在签订合同前，你必须仔细考虑对方的要求，心里要有个概念。
为了新公司更好地发展，有时你需要舍弃一些订单。你可能会少一些业务量，但也能因此实现业绩的稳步增长，而不只是短时间内疯长。这也是我们建设维珍集团40余年的经验。
现金流问题是创业公司的头号杀手，所以当你评估每一笔新生意时，一定想想该怎么结算。小公司通常会遇到大公司的欠款，所以更要在签合同之前看清楚支付条款。如果对公司的健康成长确实重要的话，可以要求客户提前预付部分款项，别怕提要求。
一旦你开始提供产品或服务，确保按照合同要求及时提供发票，并随时监控支付情况。如果公司遇到困难，就如实向供应商陈述困境—他们为了留住你，可能会愿意等别人付了你钱再跟你结账。