项目计划技术法 第1篇
为了确保项目按计划进行并保持在预算范围内，你需要一个良好的计划。这意味着你需要创建一个既可靠又满足项目要求的计划。为了确保你的计划是最佳的，你应该遵循以下最佳实践：
确保你没有错过任何关键任务，每个任务都被考虑到并放在合适的位置上，以便按时完成项目。工作分解结构是一个确保你捕捉到通往交付物的每个步骤的绝佳工具。
在制定项目计划时，为任务设定合理的持续时间非常重要。在项目开始的前期，你需要深入了解你的资源和团队完成工作的能力，越是这样做，开始后就会遇到越少的问题。。使用项目管理工具和技术，如关键路径法或PERT图，可以帮助你更准确地估计时间。
浮动是任务可以延长的时间，而不会对最终交付物产生负面影响。确保你的计划中有一定量的浮动，以便在变更发生时提供所需的灵活性。但是，过多的浮动可能表明你的计划中存在问题。
关键路径方法可以帮助你识别哪些任务对达到最终交付物至关重要，哪些任务可以在时间和成本成问题时被搁置。关键路径在项目执行过程中可能会发生变化，因此你需要定期回去检查它。
项目中的事情会发生变化，这是不可避免的。然而，不响应这些变化是不负责任的。你需要监控项目范围，并调整任务和计划以保持项目按计划进行。注意范围变化如何影响你的项目时间线，以及如果变化妨碍了你达到最终交付物的目标。
项目计划技术法 第2篇
1.动态控制原理
项目进度控制是随时间推移不断进行的进度检查、监控与调整的过程，也是一个循环的工作过程。在进度计划执行中，由于各种干扰因素的影响，实际进度与计划进度可能会产生偏差，分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来的计划，使实际工作与计划在新的起点上重合，继续按其实施活动。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，有必要进行及时调整，整个实施进度计划控制就是采用这种循环的动态控制方法。
2.系统原理
在实际工作中，影响项目进度的因素很多，为了对项目进度进行有效控制，必须编制项目的各种进度计划，从整体到局部，项目、子项目，任务、子任务等，逐层进行进度控制目标分解，形成项目计划系统。项目组织的各级负责人，都要按照进度计划规定的要求，进行严格管理、落实和完成各自的任务，形成一个纵横连接的项目控制组织系统。
3.信息反馈原理
项目进度控制过程是控制理论在项目管理中的具体应用。按照控制论思想，任何控制过程必备信息反馈的过程，能够及时地将项目实施的真实信息反馈给项目管理人员，通过整理各方面的信息，与进度计划进行比较分析后做出判断与决策，调整进度计划，使其保障预定进度目标的实现。
4.弹性原理
项目进度计划工期长，影响因素多，在编制进度计划时，根据经验对各种影响因素的影响程度、出现的可能性进行分析，编制计划时留有余地，使计划具有弹性。在计划实施中，利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或改变工作之间的搭接关系，使已拖延的工期仍能达到预期的计划目标。
项目计划技术法 第3篇
为了创建一个现实的项目计划，准确估计项目任务所需的时间是至关重要的。为此，项目经理需要运用各种项目调度技术。
项目经理可以通过采访团队成员和其他利益相关者，了解他们对完成某些任务所需时间的看法，并参考过去类似项目的历史数据。
此外，项目经理还可以使用项目调度技术来提高时间估计的准确性并最小化计划风险。关键路径法（CPM）是一种计算项目可能最长时间线的方法。程序评估和审查技术（PERT）不仅可以帮助更好地估计任务时间，还能显示任务之间的依赖关系。
项目经理还会使用时间压缩技术，如项目压缩和快速跟踪，这些技术可以在不影响项目范围的情况下缩短计划持续时间。模拟、资源平衡启发式方法、创建任务列表、使用项目日历和甘特图都是其他帮助估计、组织和跟踪项目任务的工具。
工作分解结构（WBS）展示了达到最终交付物所需的所有任务和交付物。它是一个网络图，顶部是项目目标，下面有“分支”，显示了到达目标所需的所有步骤。这个工具确保在制定计划时不会遗漏任何内容。工作倒排计划是另一种技术，它帮助你分解项目范围，识别所有任务、活动、交付物和里程碑。
项目计划技术法 第4篇
1.行政方法
用行政方法控制进度是指上级单位、上级领导及本单位的领导，利用其行政地位及权力，通过发布进度指令，进行指导、协调和考核。行政方法控制进度的重点是进度控制目标的决策和指导，在实施中应由实施者自己进行控制，尽量减少行政干预。
2.经济方法
用经济方法控制进度，是指有关部门和单位用经济手段影响和制约进度，项目提前完工给予经济奖励，推迟完工要受到经济处罚。例如，在承发包合同中，写进有关工期要求的条款；业主单位通过招标的进度优惠条件鼓励实施（施工）承包商加快进度；业主单位通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制。
3.管理技术方法
进度控制的管理技术方法是指规划、控制和协调。通过规划确定项目的进度总目标和分目标；控制就是在项目实施的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏差，及时采取措施进行纠正；通过协调项目建设各方之间的进度关系达到控制进度的目的。
4.法律方法
项目实施与承包常以合同的方式推行。承包合同中通常订有关于工期的条款，超期完工会承担违约责任，除受到经济惩罚外，对承包商的信誉也有所影响。法律约束也是进度控制的常用手段之一。
项目计划技术法 第5篇
我们需要澄清两个相关但不同的概念：项目计划和项目进度表。项目计划是一个更大、更宏观的蓝图，关注的是如何管理整个项目。而项目进度表则关注的是完成项目中具体任务的细节。
项目计划提供了一个概览，解释了如何管理整个项目，它是首先被制定出来的。项目进度表则通常属于项目计划的一部分，只有在项目计划中已经勾勒出了项目的主要内容之后，才能创建项目进度表。一旦项目计划获得批准，就可以添加具体的进度表，包括具体的日期、任务持续时间、分配的任务和资源等。
项目进度表由具体的任务和每个任务的截止日期组成，它是项目的时间线，标明了任务何时开始和完成。进度表通常是基于历史数据和经验来估计的，它是流动的，会在整个项目过程中发生变化。而项目计划则相对稳定，它定义了项目的目标、范围、所需资源、成本等，只有在这些都确定后，才能开始制定进度表。
项目计划和进度表之间的另一个区别在于，项目计划不一定需要使用项目管理工具，因为它主要是一系列文档，你可以使用文字处理软件来创建。然而，项目进度表通常运行在带有甘特图等功能的项目管理软件工具上。
项目计划技术法 第6篇
关键路径分析（critical path analysis，CPA），是在 20 世纪 50 年代末，作为一种完善计划和控制项目的方法产生的。CPA建立在项目活动网络图的基础上，用活动序列和它们的工期来确定项目最重要的路径。这样就辨别出构成整个项目最长时间期限的、相互依赖的活动序列。
关键路径法理解起来并不难，但要能在实际过程中进行有效应用会比较困难。在实际应用中首先需要明确项目的目标与范围，拟定项目的里程碑，然后绘制网络图并找到关键路径。绘制网络图的过程中，可以参考如下做法：
（1）将项目中的各项已知活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列。
（2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图。
（3）用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差。
（4）找出所有时差为零或者为负数的活动所组成的路线，即为关键路径，并用高亮方式标识出来。
（5）进一步识别出准关键路径，以为网络优化提供约束条件。因为如果第一关键路径改进后，准关键路径很有可能就转化为第一关键路径。
使用甘特图制定的典型项目计划，图中红色标识的就是项目关键路径，如下图所示
另外，在了解到绘制关键路径的一些基本做法后，我们还需要注意关键路径法绘制出来的图一般会有如下特点：
（1）关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。
（2）关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。
（3）关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于会影响工程的完工时间。
（4）关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。
（5）可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 在实际项目管理中，关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。因此关键路径法的好处就是能够根据实际情况进行动态的调整。
项目计划技术法 第7篇
为了实施项目进度控制，项目各参建单位应根据项目或工程的具体情况，认真制定进度控制措施，以确保项目或工程进度控制目标的实现。常用的进度控制措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
1.组织措施
组织措施包括落实项目经理部的进度，控制部门和人员，制定进度控制工作制度，明确各层次进度控制人员的任务和管理职责，对影响进度目标实现的干扰因素和风险因素进行分析，进行施工项目分解，实行目标管理。
2.管理措施（包括合同措施）
建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段和承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理显得十分重要。
（1）加强进度管理的思想观念。
（2）科学地使用工程网络计划对进度计划进行分析。
（3）合理选择承发包模式。
（4）加强进度风险管理。
（5）重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。
3.经济措施
建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。
（1）编制资源保障计划。
（2）落实实现进度目标的保证资金。
（3）签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制。
（4）调动积极性，建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。
（5）加强索赔管理。
4.技术措施
工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。
（1）设计技术措施。不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在施工进度受阻时，应分析是否存在设计技术的问题。
（2）施工技术措施。施工方案对进度有直接的影响，尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术。在方案的选择上，不仅要考虑其技术的先进性、经济性的合理性，还应考虑其对进度的影响。尽量选用积极、可靠的技术方案。
四、项目进度计划检查方法
在项目实施过程中，项目管理者收集到实际进度的信息以后，通常都要与计划进度进行对比分析，才能确定是否存在进度偏差，以此去深究产生进度拖延的原因。可见，进度检查对比方法是进度控制中的基本分析方法。
常用的进度计划的检查对比方法主要有横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法和前锋线比较法。下面分别给予介绍。
1.横道图比较法
横道图比较法是指将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线外，进行直观比较的方法，是最常用的方法。
（1）工期比较法。用该种比较法可以清楚地反映实际工期和计划工期的对比情况。
（2）实际工程量比较法。该种方法在图中不仅反映工程活动的开始结束时间，且对于已经开始，但尚未结束的工程活动估计其已完工程量的百分比，按实际完成工程量百分比来标注实际横道线的长度。通过前锋线可以较好地反映已经开始但尚未结束工作的进度是拖延还是提前。
图6-2为某项目计划的横道图。
图6-2 施工计划横道图
形曲线比较法
S形曲线是一个以横坐标表示时间，纵坐标表示累计工作量完成情况的曲线图。该图工作量的表达方式可以是实物工程量、工时消耗或费用支出额，也可用相应的百分比表示。由于该曲线形如“S”，故而得名。
（1）S形曲线绘制。以时间为横坐标，以累计工作量（或者完成的累计价值、工时消耗量）为纵坐标绘出的时间—累计工作量图。作图步骤如下。
①确定工程进展速度曲线。该曲线主要反映不同时间工作量完成情况。
②计算不同时间累计完成的工作量。
③将不同时间累计完成的工作量用曲线连接起来，形成S形曲线。
（2）S形曲线比较法。S形曲线比较法是将实施过程中定期检查收集的累计工程量数据与计划进度S形曲线进行比较。进度控制人员在计划实施前绘制出计划S形曲线，在项目实施过程中，按规定时间将检查的实际完成任务情况，绘制在与计划S形曲线同一张图上，可得出实际进度S形曲线，通过分析可以得到以下4方面信息。
①实际工程进展状况。当实际进展点落在计划S形曲线左侧时，表明实际进度比计划超前；若落在其右侧，则表示进度落后。
②实际进度比计划进度超前或者拖延的时间。
③工程量的完成情况。体现超额完成的任务量和拖欠的任务量。
④预测工程进度。通过所绘成图体现出来的时刻做出工期预测，判断是否需要调整进度。
图6-3是项目运用S形曲线比较法绘制的S形曲线。
图6-3 S形曲线
3.香蕉形曲线比较法
香蕉形曲线是两种S形曲线合成的闭合曲线，香蕉曲线的作图方法与S形曲线的作图方法一致，不同之处在于它是以工作的最早开始与最迟开始时间分别绘制两条S形曲线，用于表示建设项目总体进展情况，如图6-4所示。
图6-4 香蕉形曲线
4.前锋线比较法
前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点画线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。
采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较，其步骤有以下4点。
（1）绘制时标网络计划图。工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示，为清楚起见，可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。
（2）绘制实际进度前锋线。一般从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制，依次连接相邻工作的实际进展位置点，最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。
工作实际进展位置点的标定方法有两种：一是按该工作已完成任务量比例进行标定，二是按尚需作业时间进行标定。
（3）进行实际进度与计划进度的比较。前锋线可以直观地反映出检查日期实际进度与计划进度之间的关系。对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能情况如下。
①工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后。
②工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度重合。
③实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。
（4）预测进度偏差对后续工作及总工期的影响。通过实际进度与计划进度的比差，根据工作的自由时差和总时差，预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。
网络计划在执行过程中，应根据现场实际情况不断进行检查，将检查结果进行确定调整方案，这样才能充分发挥进度控制功能，实现进度计划的动态控制。
进度拖延是施工项目实施过程中经常发生的现象。当检查时发现进度偏差，要对总工期和后续工作的影响。
图6-5是某网络计划前锋线比较图，在第4天下班时检查，C工作完成了该工作的工作量，D工作完成了该工作的工作量，E工作已全部完成该工作的工作量，则实际进度前锋线如图上点画线构成的折线。
通过比较可以看出：
（1）C工作实际进度拖后1天，其总时差和自由时差均为2天，既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行。
（2）D工作实际进度与计划进度相同，对总工期和后续工作也无影响。
（3）E工作实际进度提前1天，对总工期无影响，将使其后续工作F、I的最早开始时间提前1天。
综上所述，该检查时刻各工作的实际进度对总工期无影响，将使工作F、I的最早开始时间提前1天。
图6-5 前锋线比较图
五、进度偏差分析及对项目的影响
在项目实施过程中，通过实际进度与计划进度的比较，发现偏差，从而采取相应的调整措施对原进度计划进行调整，以确保工期目标的顺利实现。进度偏差的大小及其所处的位置不同，对后续工作和总工期的影响程度是不同的，分析时需要利用网络计划中工作总时差和自由时差的概念进行判断。
1.进度偏差分析步骤
（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新。若出现偏差的工作为非关键工作，则需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施。如果工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响，需要将其偏差与其自由时差相比较才能做出判断。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，调整措施应根据后续工作允许影响的程度而定。如果工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不做调整更新。
2.进度计划调整
当实际进度偏差影响到后续工作和总工期时，需要调整进度计划，其调整方法有以下6种。
（1）关键工作持续时间的调整。关键工作无机动时间，其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。因此，关键工作的调整是项目进度更新的重点。有以下两种情况。
①关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法，若仅要求按计划工期执行，则可利用该机会降低资源强度及费用。实现的方法是，选择后续关键工作中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长，延长的时间不应超过已完成的关键工作提前的量；若要求缩短工期，则应将计划的未完成部分作为一个新的计划，重新计算与调整，按新的计划执行，并保证新的关键工作按新计算的时间完成。
②关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法调整的目标就是采取措施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成。调整的方法主要是采取各种措施缩短后续关键工作的持续时间。
（2）非关键工作持续时间的调整。当非关键线路上某些工作的持续时间延长，但不超过其时差范围时，则不会影响项目工期，进度计划不必调整。为了更充分地利用资源，降低成本，必要时可对非关键工作的时差做适当调整，但不得超出总时差，且每次调整均需进行时间参数计算，以观察每次调整对计划的影响。
非关键工作的调整方法有三种：一是在总时差范围内延长非关键工作的持续时间；二是缩短工作的持续时间；三是调整工作的开始或完成时间。当非关键线路上某些工作的持续时间延长而超出总时差范围时，则必然影响整个项目工期，关键线路就会转移。这时，其调整方法与关键线路的调整方法相同。
（3）改变某些工作的逻辑关系。若实际进度产生的偏差影响了总工期，则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。这种方法调整的效果是显著的。例如，可以将依次进行的工作变为平行或互相搭接的关系，以缩短工期。但这种调整应以不影响原定计划工期和其他工作之间的顺序为前提，调整的结果不能形成对原计划的否定。
（4）增减工作项目。若由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。但增减工作项目不应影响原计划总的逻辑关系，以便使原计划得以实施。因此，增减工作项目只能改变局部的逻辑关系。
增加工作项目，只是对原遗漏或不具体的逻辑关系进行补充；减少工作项目，只是对提前完成的工作项目或原不应设置的工作项目予以删除。增减工作项目后，应重新计算网络时间参数，以分析此项调整是否对原计划工期产生影响。若有影响，应采取措施使之保持不变。
（5）资源调整。如果资源供应满足不了工程进度的需要，如资金短缺、某项设备或材料供货不及时等，则应进行资源调整和优化，同时应采取措施尽量使这种资源供应不足的情况对工程进度的影响降至最低。
（6）重新编制计划。当采用其他方法仍不能奏效时，则应根据工期要求，将剩余工作重新编制网络计划，使其满足工期要求。例如，某隧道在施工过程中，由于地质条件的变化，造成已完工程的大面积塌方，耽误工期6个月。为保证该隧道仍能在计划工期内完成，应根据工程实际情况认真分析研究，优化资源配置，并重新编制网络计划。
最后，项目经理要考虑的就是进度控制结果。在时间管理领域中，要采取纠正措施使进度与项目计划一致，尽可能减少延迟时间。同时对采取纠正措施的理由以及其他方面的经验教训加以记录，成为执行组织在本项目和今后项目的历史数据和资料。
项目计划技术法 第8篇
项目调度：项目调度是项目管理过程的一部分，包括创建和管理进度表，以在时间线上组织项目的任务、交付物和里程碑。项目进度表定义了活动的持续时间、开始和结束日期，并被项目经理用于资源管理、任务管理和团队管理目的。
进度计划：进度计划或进度管理计划是项目计划的一部分，定义了如何开发、监控和控制进度表。它还建立了用于开发项目进度表的调度方法和调度工具。进度计划的复杂性取决于项目。进度计划也被称为进度管理计划。
进度基线：进度基线是进度计划中获得批准的项目进度表版本。一旦项目执行阶段开始，任务的实际开始和结束日期将与进度基线中确定的日期进行比较，以衡量绩效并保持项目按计划进行。项目进度表可能与进度基线不同，因为它会随着项目的进展而变化。
进度绩效指数：进度绩效指数是挣值管理的一部分，是一个让你知道你是否按计划或落后于计划的测量指标。
进度差异：进度差异（SV）通过计算实际进展与预测之间的差异来衡量项目是否按计划进行。
资源进度表：包括在制定进度表时考虑资源可用性和容量规划。这意味着基于与每个任务相关的资源和约束在时间线上规划任务。
项目日历：项目日历确定可用于计划任务的工作日和工作小时。它允许项目经理根据日历上可用的时间做出调度管理决策。项目日历是进度计划的一部分。
进度压缩：进度压缩是一种项目调度技术，通过加快关键路径活动的执行来缩短项目进度表的持续时间，方法是增加更多资源，如团队成员或设备。目标是在不影响项目范围的情况下减少进度表的持续时间。
优先级矩阵：优先级矩阵是一种时间管理工具，允许项目经理通过评估与它们相关的影响和努力来确定任务的优先级。它在结构上类似于_矩阵，但优先级矩阵的刻度和象限是为项目管理设计的。
倒排进度表：倒排进度表是一种项目调度技术，允许项目经理通过反向分析其时间线来分解项目的生命周期。类似于反向工程，这个过程允许他们从不同的角度了解项目的阶段、任务、交付物和里程碑。
项目计划技术法 第9篇
项目调度工具是用来帮助经理在给定预算内组织和执行项目的任务和资源的。这些软件产品的复杂度从简单到复杂不等，为用户提供了一系列功能，以便他们能够更方便地调度项目。
专门用于调度项目的软件不仅可以协助规划和估计每个任务的持续时间，还可以包括管理成本、预算、资源分配、协作、沟通和报告等工具。
使用在线调度软件意味着项目经理能够基于数据做出关于时间管理和资源管理的决策。当他们发现项目进展中存在瓶颈或其他阻碍时，他们能够迅速重新分配资源，确保项目按计划进行。
有了合适的在线调度软件，项目经理和团队能够更有效地协作，管理资源和预算，确保项目的顺利进行。这些是主要的好处，但使用在线调度软件还有其他优点：
通过这些工具和技术，你可以确保你的项目计划始终保持最新，并能够灵活应对项目执行过程中可能出现的任何变化或挑战。
项目计划技术法 第10篇
在项目生命周期的计划阶段，项目调度是一个关键的活动。当你开始为你的项目制定计划时，你首先需要问自己四个基本问题：
这四个问题的答案将对你接下来的项目计划产生重大影响。你将利用这些信息来安排工作的开始和结束日期、建立活动之间的联系、设定活动的持续时间、创建项目里程碑以及管理项目资源。
你可以按照以下的步骤来创建你自己的项目计划：
在项目的初始计划阶段，你需要创建一个项目范围声明。这是一个详细的文档，包含了项目的具体目标、交付物、特性、预算等重要信息。所有为了成功完成项目所需的任务都应该在这里被列出，这需要你充分理解利益相关者的需求。
在整理任务列表时，你需要非常仔细，确保没有遗漏任何事项。你可以使用工作分解结构（WBS）来组织这些活动，并按照完成的顺序排列它们。理解任务之间的依赖关系及其执行顺序对于计划管理来说至关重要。
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任务是通向最终交付物的小步骤，确定这些任务的执行顺序在深入进行项目之前是非常关键的。通常一个任务的开始或完成会依赖于另一个任务。你不想在一个任务进行到一半时才意识到你不能完成它，因为还有其他未完成的任务。
收集了所有的任务并按照正确的顺序排列之后，你应该抓住机会对任务进行分类，并且按照它们的重要性进行排序。你需要知道哪些任务对项目的成功至关重要，必须优先完成，哪些任务不那么重要，可以在有时间的情况下再完成，你可以使用优先级矩阵来辅助进行这个过程。
然后，应该根据项目的五个阶段——启动、计划、执行、监控和关闭——将你的任务细分为里程碑。用里程碑来组织你的任务可以使跟踪进度变得更容易，并给你的团队带来成就感，这有助于提高团队的士气和生产力。
有些项目任务可以同时进行，但也有一些任务需要等待其他任务开始或完成后才能进行。这些任务之间的依赖关系必须在计划中被明确标出，这样你才能够意识到并妥善处理它们，否则你的项目可能会因为瓶颈或团队阻塞而受阻。
关键路径是一种调度方法，用来识别对项目成功至关重要的任务。这个方法可以帮助你在时间和成本受限的情况下做出明智的决策，确定哪些任务是必须完成的，哪些任务可以被忽略。这种方法通常用于进行计划风险分析。使用能够帮助你找到关键路径的软件可以使这个步骤变得更加简单。
资源管理和项目调度是紧密相关的。你计划中的每个任务都应该有相应的资源和成本与之关联。任务不会自动完成，如果你不将资源的可用性映射到每个任务上，项目可能会大大超出预算。通过将资源关联到任务上，你可以更准确地规划团队的时间，并确保他们的工作负载保持平衡。