生产成本控制工作计划范文 第1篇
【关键词】企业生产 成本控制 建议措施
一、生产成本控制的基本概念
生产成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，制定生产成本限额，把实际成本和成本限额进行比较以发现差异，分析差异形成的原因，并纠正不利差异的一系列过程。生产成本控制按成本形成过程可分为四个部分：
（1）事前成本控制。事前成本控制的主要内容包括成本预测、成本决策和成本计划，是影响产品成本的关键因素，其中，成本预测是成本控制的第一步，企业根据预测的结论综合各方面的技术分析，做出成本决策，最后在成本决策的基础上设计出详细的成本计划。合理的事前成本控制能更好地节省开支，减少非必需的损失和浪费，从而提高生产效率。
（2）事中成本控制。生产过程是成本实际形成的主要阶段，事中成本控制主要包括生产过程中原材料、各种辅料的领用，能源动力和人工的消耗，工序间物料运输的费用，生产车间以及其它辅助管理部门的管理制造费用的支出，是影响产品成本的决定因素。事前的成本计划能否在生产过程中得到充分的实施跟事中成本控制的过程息息相关。但由于成本控制的核算信息难以做到及时，事中控制的过程中还存在着许多困难。
（3）产品流通中的成本控制。包括产品包装、货运、广告宣传促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
（4）事后成本控制。事后成本控制是成本控制的总结阶段，也被称为反馈控制，其目的是将计划成本与实际成本进行比较，对存在的差异进行分析，得出差异发生的原因，并找到责任的归属反馈到决策部门、职能部门或责任部门，然后制订相应的措施，减少并消除不利差异，发展有利差异。所以说，不进行时候成本控制分析，成本控制过程就不能算是完整而有效的。
二、生产成本控制中存在的问题
（一）生产成本控制的观念薄弱
对于一些企业管理者来说，增产才是企业获得财富的基本条件，特别是在产品畅销且供不应求的情况下，对产量的追求更加明显。在车间成本管理上，有的车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，也就是说没有建立明确的成本责任控制制度，这为成本管理工作带来了一系列的问题。而在实际生产中，企业管理者为了使产量能够按计划稳步上升，常常忽略了对投入的科学控制，于是生产备件频繁更换、领料审核不严、材料物资消耗增加等问题陆续出现，最后造成了产量虽然增加但成本也升高的情况。还有一些企业管理者，虽然注重生产过程中对于生产成本的控制，却也没有意识到成本应该是一个全程管控的概念，他们仅仅将控制的重点放在了事中成本控制上，而忽略了事前的成本预测和计划以及事后的成本分析和反馈，这使得成本控制的效果大打折扣。
（二）生产成本控制管理制度不科学
许多企业虽然有了生产成本控制的观念，但随着企业的发展，其生产规模不断扩大，库存存货和人力资源也都在逐步增加，然而生产成本控制管理的制度却并没有与时俱进，根据现有情况来进行修正和改善，这给成本控制的管理带来了以下一些问题：
（1）材料物资的领用问题。在事中控制的环节中，没有考虑到企业的生产计划和库存量，而对材料的领用缺乏精确的计算，造成领用材料物资过多或短缺的情况，导致的后果就是生产中断而误工或存货周转成本增加。由于缺乏一个健全的材料物资领用及发出的计划和制度，材料耗用得不到合理的控制，材料被浪费的现象屡屡发生，使得废品概率提高，生产成本加大。
（2）采购管理方面的问题。一个科学合理的采购计划对于控制材料成本来说是非常重要的，不合理的采购安排，会造成库存的积压或短缺，从而导致资源的浪费或生产的拖延停滞。事实证明，不全面的行情信息，不当的供应商选择，不科学的招标机制以及不合理的采购运输方式可能会引发各种问题，比如采购人员的，采购的物资以次充好，质次价高，更甚者会可能遭遇到欺诈行为，给企业带来严重的损失;而不规范的采购验收机制则会导致采购物资的不合理消耗和损失。这些都是企业在生产成本控制中应该要注意到的问题。
（3）人力成本方面的问题。员工是一个企业能顺利生产经营的必要条件，但在目前某些企业中存在着员工结构不合理，员工的管理制度不完善，员工的培训不到位，员工的激励约束机制不健全等情况，直接的结果就是企业留不住人才，员工流失率居高不下，这不仅仅增大了人力成本，还有可能导致商业秘密和技术的泄露。
（三）缺乏专业的生产成本管理队伍
在一些企业中，一直都有这样一种片面的认识，加强企业生产成本管理只是企业领导和财务部门所要考虑的事，其他部门并不需操心。但事实上，在成本管理中企业领导虽然处于主导地位，但其只是决策者，不可能事必躬亲。而财务部门在成本管理中的作用固然重要，但其职责主要是结合企业实际，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，并不能全程管控。因此，要想从根本上降低成本并在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面取得进步，就需要一个高产低消耗的方案，而在方案的选择中专业人员的参与是必不可少的。另外从财务部门成本核算角度讲，无论是指标分解法、预算控制法或是选择定额法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，缺乏专业的生产成本管理队伍也是企业在生产成本控制中的一大问题。
三、对生产成本控制存在问题的建议
（1）全员普及生产成本控制概念，推行成本责任制度。企业想要成功有效地控制生产成本，提高经济效益，仅仅靠某几个人或者某几个部门是收效甚微的，必须要树立全员生产成本控制意识，让所有人都参与到成本管理的过程中来，充分发挥员工的主观能动性，从而以尽可能少的投入创造更高的价值。但仅仅只靠理想和信念来促使员工参与到成本控制中是不够的，所以在生产车间推行成本责任制度也是很有必要的，也就是说要实行责任会计制度，责任会计强调激发员工的内在积极性，在明确权责范围的情况下，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间推行责任成本制度，是企业实施生产成本控制行之有效的手段。
（2）建立严谨的生产成本控制体系，完善生产成本管理制度。就现代成本会计来说，一个严谨科学的生产成本控制体系应该包括成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核这七个环节，成本是一个全程管控的概念，所有的环节都应得到该有的重视，只有这样才能真正有效地展开成本控制的工作。同时，还要配合以完善规范的生产成本管理制度，对采购、供应商选择、材料物资的领用、库存的盘查、会计核算方法、人力结构和员工培养等各方面进行规范和管理，让生产成本控制工作能够取得甚至超过其预期的效果。
四、结语
在市场经济的大环境里，有效的生产成本控制能使企业在激烈的竞争中更有可能脱颖而出，同时这也是企业保持稳定长远发展的必经之路，而企业若想要生产成本控制能切实发挥出其效果，一定要知己知彼，与时俱进，随时关注生产基础、市场信息、管理环境，提高全员的成本管控意识，让成本管控工作能够顺利开展，从而为企业创造更多的利润。
参考文献：
[1]顾亚萍.浅谈工业企业生产成本控制[J].商业经济，2013.
[2]王勇.中小企业成本控制研究[J].经济研究导刊，2012，（05）.
生产成本控制工作计划范文 第2篇
摘 要：成本控制是企业的重要基础工作之一，其目的是降低企业的制造成本，提高利润，扩大生存空间。本文主要介绍了成本控制的含义，分析了成本控制对于企业发展的重要性，最后还对当前一些企业中常用的成本控制路径进行了详细的讲解，希望能为提高企业的成本控制水平提供些许帮助。
关键词 ：成本控制 路径分析 问题探讨 企业效益
引言
随着全球经济一体化，如今的市场竞争变得越来越激烈，企业要想在残酷的市场竞争中脱颖而出，就必须得不断的降低自己的生产成本，因此才能提高自身的核心竞争力，占据更多的市场份额。成本控制也是当前企业管理的主要工作之一，如今很多企业都非常重视成本控制的工作，成本控制已经涵盖了从产品设计开发到销售的整个过程，其所发挥的作用也变的更加明显。相信在今后的发展过程中，企业一定会对成本控制投入更多的精力，成本控制的水平也必然会得到较大的提高。
1、成本控制的定义
企业成本控制就是通过预定售价、毛利率设定制造成本限额，采用多种方法，使得企业的实际制造成本少于预定的成本或误差不大。在企业成本控制的工作中，一般都是用实际成本与预定限额相比较的方式，来衡量和考核企业成本控制的实际绩效。企业成本控制的最终目的就是要尽可能的降低企业的制造成本，为企业带来更多的利润。企业成本控制需要对企业每一个环节都进行有效的控制，才能取得最佳的控制效果。成本控制是现代企业科学管理的主要内容，其引起了众多企业管理人员的重视，如今有很多学者和企业管理人员都在研究控制企业成本的方式，在今后的发展过程中企业成本控制也必将会发挥更加明显的作用。
2、企业成本控制的重要性分析
成本控制是工业企业提高经济效益最有效的途径，一直以来其都是企业管理的主要内容。无论在什么时期，如果企业可也通过成本控制降低自身的生产成本，其就能获得更多的利润。进行成本控制还可以使管理人员对生产过程有更多的了解，能够及时发生生产过程中存在的一些问题，使得产品的质量和利润得到很好的兼顾，而不是只是一味的追求产品质量却忽视了产品的成本。只有不断的降低成本，企业才能在残酷的市场竞争中占据更大的主动权，提高企业抵御各种风险的能力，占据更多的市场份额，从而获得更大发展空间，迅速的提升企业的自身实力。
3、企业成本控制路径分析
建立完善的成本控制体系
企业要进行成本控制工作的首要任务就是要建立一个完善的成本控制团队，只有如此成本控制的相关工作才能顺利的展开。要建立完善的成本控制团队，首先就得建立相应的组织体系，应该明确每一个工作环节的成本控制工作的负责人，将相关的责任落实到个人，还要从成本管理的角度出发，对企业的内部管理体系进行适当的调整，以保证成本控制与其它工作不产生冲突，从而得到更有效的落实。其次，要建立一个以成本控制为中心的制度框架，该框架应该涵盖成本控制的各方面内容，例如成本组织管理体系，成本控制考核制度等等，其以成本控制为中心，其它的一切工作都围绕其展开，只有如此成本控制工作才能得到制度上的保证，才能更加强有力的执行。
注重生产前的市场调研，提高产品成本预算的准确性
为了提高产品的市场竞争力，避免成本过高，必须在源头上进行成本控制。在产品定型之后，要想再降低其生产成本是相当困难的，所以在产品的研发立项阶段就应该采取合理的措施对其成本进行有效的控制。在产品的研发立项阶段，应该进行市场调查，收集同类产品的相关市场信息，对其主要参数、售价进行详细的了解，然后根据收集到的信息，对设计的产品进行合理的定位，及时的与潜在客户进行沟通，了解客户的需求。必要时还需进行产品的市场需求调研，以窥探该产品的潜在市场需求，以便于设计人员根据实际的市场需求对设计的产品进行完善。在产品正式立项之前，还应该对其进行模拟生产，对其大致的生产成本进行估算。产品成本预算的工作应该交由财务部门主持，技术部和工程部的相关人员积极的配合相关的工作，只有当预算成本与目标成本大致相同时，方可进行大规模的生产。
严格控制库存，降低储存成本
在企业成本控制工作中，库存控制往往是一个容易被忽视的问题，但是其对企业成本的影响是重大的，很多企业失败就是由于库存积压从而导致资金链断裂，使得企业的正常工作无法顺利进行。存库管理就是要严格的把握产品库存的数量，当产品出现滞销的情况时，不能还一直盲目的生产，而是应该根据实际的情况对生产项目进行一定的调整。库存过大，必然会导致管理费用的增加，这也会间接性的增加企业的生产成本，减少企业的利润空间。此外，库存过大还会导致资金的滞留，使得其它需要资金支持的项目无法进行，这对企业的正常发展都是极其不利的。
提高生产效率，降低人工成本
企业超员、工人劳动效率低下是困扰当前很多企业的一个主要问题，员工的劳务费用也成为了企业生产成本的主要部分。要提高生产效率，首先就得对企业的生产模式进行优化，通过不断的引入先进的设备和先进的技术，使得生产效率得到较大的提高，尽可能的降低单价产品的价格，提高产品的利润。当前企业生产效率低下是由于多方面的原因造成的，要想改变这种局面，必须进行多方面的投入。首先就得优化产品的生产工艺，使得产品的生产过程更加合理和简单，其次是要提高工人的技术水平和职业素养，保证在日常生产的过程能够快速高质量的完成相关的工作，最后企业还应该根据自身的实际情况制定科学合理的裁员计划，争取用最少的工人完成相同份额的工作，以降低人工费用。
加强对原材料的管理，降低原材料的采购成本
原料采购是任何产品生产都必不可少的一个环节，材料成本也是企业生产成本的一个主要部分。在企业的采购过程中，一定要对材料市场进行细致的调查，要做到货比三家，尽可能的选择性价比高的材料。只有产品的材料成本得到了有效的控制，后续的工作才显得更有意义。
结语
产品成本控制可以有效的降低企业的生产成本，为企业赢得更多利润空间，还能提高企业的市场竞争力，是企业管理的主要工作。企业成本控制的路径众多，但其目的都是一致的，只有企业成本控制的水平得到了提高，企业才能健康快速的发展。
参考文献：
[1]温金平：论降低工业企业成本的途径[J].经济师.2012. 06（08）56-59.
生产成本控制工作计划范文 第3篇
一、完成的主要工作：
1、及时准确的完成各月记帐、结帐和账务处理工作，，及时准确地填报市各类月度、季度、年终统计报表，按时向各部门报送。完成了税务申报与缴纳，以及往来银行间的业务和各种日常费用的缴纳。
2、以认真的态度积极参加西安市财政局集中所得税培训，做好财务软件记账及系统的维护。
3、对各类会计档案，进行了分类、装订、归档。
二、加强学习，注重提升个人修养和综合素质
1、通过报纸杂志、电脑网络和电视新闻等媒体，加强政治思想和品德修养。
2、认真学习财经方面的各项规定，自觉按照国家的财经政策和程序办事。
3、努力钻研业务知识，积极参加相关部门组织的各种业务技能的培训，始终把增强服务意识作为一切工作的基础;始终把工作放在严谨、细致、扎实、求实上，脚踏实地工作。
4、不断改进学习方法，讲求学习效果，在工作中学习，在学习中工作，坚持学以致用，注重融会贯通，理论联系实际，用新的知识、新的思维和新的启示，巩固和丰富综合知识，使自身综合能力不断得到提高
三、存在的不足尽管我们圆满完成了今年的各项工作任务，但必须看到工作存在的不足：
1、理论水平不高，当前社会会计知识和业务更新换代比较快，缺乏对新的业务知识和会计法规的系统学习，导致了会计基础知识和会计基础工作缺乏，影响来工作水平的提高。
2、忙于应付事务性工作多，深入探讨、思考、认认真真的研究条件及财务管理办法、工作制度少，工作有广度，没深度。
3、只干工作，不善于总结，所以有些工作费力气大，但与收效不成比例，事倍功半的现象时有发生，今后要逐步学习用科学的方法，善总结、勤思考，逐步达到事半功倍的的效果。
1、 在做好日常会计核算工作的.基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照集团公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。
2、 力求会计核算工作的规范化、制度化按照财政部《会计工作基础规范》和《大华集团财务管理制度》的要求，做好日常会计核算工作。只有按照《工作规范》、《财务制度》做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用a类企业之后，阳城公司也能尽早获得这一荣誉。
3、 做深、做细日常财务管理工作在接下来的一年，我计划多花一些时间，多研究研究财务软件及销_中的功能模块，尽可能使现有的功能得到充分利用，让阳城的财务管理工作更上一个台阶，起到真正的控制、管理作用。
4、 不断吸取新的知识，完善自身的知识结构，提高政策水平对财务知识以外的与房地产业、建筑业有关的知识掌握不够，有时也会影响到自己的财务工作。所以在平时，除了加强自身的学习外，要多向其他部门的同事请教，尤其在工作中碰到非财务专业的业务事项时，不能单以自己的理解，应在彻底搞清楚之后，进行处理。
5、 加强内、外部的沟通，搜集有关信息在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企业合法经营做好参谋。
一、制定结算价格的主要依据有：
(1)内部转移的材料物资等，应以当时的市场价格作为内部结算价格;
(2)材料物资、劳务等也可以以市场价格为基础，双方协商定价，即我们通常所说的“议价”，作为内部的结算价格;
(3)企业生产的零部件、半成品等在内部转移时，可以用标准成本或计划成本作为内部结算价格;
(4)在原有成本的基础上，加上合理的利润(即一定利润率计算)作为内部的价格。
二、成本核算：
1、整理各项费用并进行归集和分配;
2、做记账凭证并登账;
3、月末对费用进行核算;
4、统计各项费用的指标考核结果并上报经理。
生产成本控制工作计划范文 第4篇
关键词：成本管理工作班组
影响成本的因素涉及决策、资本、技术、供应、生产、销售、服务、库存等方方面面，必须用系统的思维，从战略的高度去抓，而仅就生产成本管理而言，应该将成本管理的工作重心下移到班组，依靠全员的智慧和积极性，才能真正降低成本，增强产品的竞争力，提高企业的盈利水平。
一、动因
每个企业的管理者都已深深体会到控制生产成本的重要性，并投入了大量的精力抓生产成本的控制，但许多企业的生产成本仍居高不下，浪费依然严重，究其原因，以下几个方面应引起我们的高度重视。
1、参与生产成本控制的主体缺失。
领导和相关管理人员心急火燎，其他人员，特别是班组员工不以为然，感受不到压力，甚至一些员工认为“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。这不能埋怨一线员工，只是充分说明，全员的成本意识还不强，我们的领导和管理者没有真正树立全员成本控制的意识，没有形成和掌握全员抓生产成本控制的思路和方法。
2、过分强调制度和惩处，落实成本管理制度靠“压”和“推”，缺少人文关怀和思想工作。
为了搞好生产成本控制，企业可以说“与时俱进”，不断推行新的先进制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上铁面无私，强力推进，甚至加大惩处力度扣工资等，让班组尝到了不降成本的“苦头”。严格管理和惩处本没有错，然而，效果不但不明显，而且班组员工还出现了反感抵触情绪。因此，如何通过真诚的人文关怀和细致入微、贴近实际的思想工作，激发员工参与成本控制的自觉性、主动性，使班组员工控制成本成为自觉和习惯，进而升华为群众性的民主管理，是摆在我们面前的一项长期，艰巨的课题。
3、班组成本管理基础工作薄弱，生产成本考核依据不扎实。
许多企业生产成本指标“好像”都参照了同行先进指标和本企业往年实际控制数而制定，认为很科学了。但是，往往缺乏班组最基础的成本数据作为支撑。事实上，不少企业的班组没有最基础的成本分析，甚至连每天的消耗记录都没有。因此，在成本考核、控制时，哪些指标定低了，哪些成本存在浪费，哪个环节最薄弱，管控的重点在哪里，可能连管理者自己都不清楚。
4、控制成本的途径和方法简单。
许多企业为了给分厂和班组增加压力，往往会简单地将费用逐年递减，很少考虑分厂和班组怎么将成本降下来，缺少应有的指导和帮助，忽略了班组员工在生产成本控制中的创造性作用。
二、措施：
把“管理”和“依靠”结合起来，把生产成本管理的重心向班组下移，发挥全员生产成本管理的作用，应从以下几方面着手：
1、积极培育全员抓生产成本控制的意识和氛围。
企业要充分发挥内部刊物、黑板报、标语等宣传阵地的作用，并利用车间（分厂）、班组会等，进行广泛的宣传动员，让全体员工充分认识到控制生产成本对企业的发展，个人利益的利害关系，感受到市场的压力；认识到每个员工都是控制生产成本的主体，转变成本高低与己无关、本人无力过问并不愿过问的思想；清楚了解本车间（分厂）、本班组和个人岗位的成本控制指标，明确成本控制目标和努力方向，增强控制生产成本的紧迫感。职能部门和管理人员要主动与各单位党支部、支会沟通，深入班组调研并召开座谈会，求得基层领导、员工和党群组织的大力支持，形成企业上下全方位抓生产成本管理的氛围。
2、依靠全员主动科学管理，使班组成为成本控制的主体，夯实班组成本管理的基础。
不容置疑，企业计划、财务等有关部门的管理人员都是成本管理的内行，每年都精心编制了成本管控的预算、计划并层层分解下发，但这些预算和计划指标到了车间、班组中就走了样，执行结果与预想相差甚远，很不合拍。因此，要有效地控制生产成本，就要从生产成本产生的源头―― 一线生产班组那里下功夫。
生产成本控制工作计划范文 第5篇
关键词：机械制造 生产管理 成本控制
一、机械制造企业成本控制概念及特点
机械制造业是推动我国经济快速发展的根本和主要动力，其随着科学技术的发展，也不断发生着巨大的变化，不但转变了企业传统的经营管理模式，同时也更好的满足了市场需要和降低了成本。机械制造企业成本控制主要是指对企业工作人员、原材料以及设备等方面加强管理，是增强企业市场竞争实力的重要基础，通过合理化实施成本控制有利于企业在市场竞争中占据重要地位和较多市场份额。同时，机械制造企业成本控制还能够全面提升企业工作人员工资收入。
机械制造企业生产管理成本控制具有下列明显特点：其一，成本控制具有灵活选择性。机械制造企业生产同其他行业企业相比具有明显差异，其成本控制对象具有较强的灵活性的多种可能性，因此，机械制造企业成本控制过程中通过实际情况来选择不同的成本控制方式控制，进而达到和实现企业不同发展需求；其二，成本控制具有较强的全面性。机械制造企业全面性是指对企业整个生产管理过程进行的成本控制，其范围较大、覆盖面较广。此成本控制对象主要针对企业生产管理环节中所涉及到的各项资金支出，所以，要达到成本控制主要目的应了解和全面掌握各款项支出情况；其三，成本控制具有明显的连贯性。机械制造企业成本主要同生产产品有着最为直接的联系，一旦市场需求等因素出现波动，那么产品价格势必也会发现变化，企业要实现成本控制，就必须在成本投入方面加强控制，进而达到经济收益最大化。实现机械制造企业成本控制目的，借助于其成本控制具有连贯性特点，从各生产管理环节着手，让成本控制与企业生产经营管理各层面相关联，进而实现其成本控制目标。
二、机械制造企业生产管理环节成本控制存在问题
（一）成本管理意识不足
绝大多数机械制造企业通常以订单式经营为主，在生产管理过程中通过完成购货方产品需求订单，来实现企业持续经营与发展。企业成本控制和管理意识存在明显不足，企业对生产管理环节的成本支出情况并不重视，进而使得企业经营管理逐渐趋向于重生产轻成本的经营管理现状。除此之外，一些企业虽然对成本管理重要性有所意识，但却并未能够充分发挥其重要的成本管理作用，企业仅通过利用成本管理来达到降低成本的目的。还有一些机械制造企业领导者把成本管理工作认为是财务部门工作职责，并未意识到成本管理与企业工作人员之间关系，所以忽视了企业相关工作人员的成本管理知识学习和贯彻落实。
（二）成本管理方式落后
随着信息时代的到来，计算机网络技术逐渐与机械制造企业成本管理相结合，其不但完善了成本管理方式，同时也对成本支出进行了全面控制。但我国目前仍然有诸多机械制造企业所采用的成本管理方法较不落后，存在实际成本信息使用情况了解难、掌握不及时等现象。机械制造企业产品生产、供应、销和所拥有的人力、财力和物等是一个有机整体，企业的整个生产经营管理信息都在彼此之间进行交换。然而由于一些企业的成本管理方式较为落后，使得企业内部各部门之间信息难以实现共享，从而使得企业成本核算出现不及时、不准确以及不完善等情况发生，极大的削弱了企业信息的实用性，对企业经营策略制定产生一定不良影响。同时，机械制造企业成本预算实施力度差，信息化水平偏低，其在成本控制方面作用受到了极大的局限。
（三）原材料价格压力明显
国家经济形势的不断完善和发展，使得我国市场对原油、钢、铁和铜等材料需求快速增大，然而由于我国国内资源相对匮乏，从而使得所需原材料价格出现较大幅度上涨。据相关数据信息统计表明，由于铁矿石在全球范围的需求量加剧，其价格较以前上涨了一半以上，原材料成本的增加，使得国内钢铁制造企业成本明显上涨。同时，由于机械制造企业产品生产材料以原油、钢材、铜等为主，因此其也受到了市场价格波动的影响和冲击，企业原材料价格压力明显，造成经济利润缩减，产品成本加大，限制了机械制造企业的经营与产品生产。
（四）成本考核制度缺失
完善的企业成本考核制度能够对成本支出起到一定的管理和控制作用。根据企业实际经营管理情况，制定和实施成本考核制度，构建成本控制管理体系，能够加强各部门对成本控制的自觉性，并提高成本管理能力，完善成本控制方法。目前我国一些机械制造企业在成本考核工作中，通常较为重视和倾向于对企业生产经营计划和产品质量方面等考核，进而限制了考核工作范围和作用。同时，由于机械制造企业成本考核制度的缺乏和不完善，其对产品加工、表面处理以及部件和产品装配等部门的工作质量和工作进度等考核工作不够全面和具体，一旦发现产品存在质量问题对其的责任划分也不够详细和有效。
三、优化机械制造企业生产管理环节成本控制策略
（一）更新成本管理理念
随着市场竞争加剧，机械制造企业之间竞争也越演越烈。企业只有通过降低产品价格才能增大其收益，而增大收益的同时又势必要加强产品成本控制与管理，所以，机械制造企业应适时根据经济形势，深入且全面的更新成本管理理念，转变生产经营管理模式，将成本控制和管理与企业实际经营全面结合。与此同时，提升成本控制管理在企业生产管理环节中重要性，让企业领导者以及各部门工作人员都积极的参与到成本控制环节工作中，将管理理念融入到企业发展和员工思想中，并通过利用成本控制来实现企业经营战略目标。
（二）创新成本管理方法
当前企业成本管理取决于信息化管理发展趋势，所以机械制造企业应根据市场环境和企业需求来明确经营管理模型和创新成本管理方法，并形成系统的、有效的成本信息化管理系统。对企业所持有资源进行合理化分配和充分利用，将企业生产所涉及到的各类信息在企业内部各部门之间实现共享和交流，同时将原料采购、产品生产以及市场需求情况等信息反馈给企业相关部门，并通过对这些信息的掌握和分析来控制各生产管理环节成本。除此之外，企业通过这些信息来创新成本管理方法。通过分析机械制造企业产品生产环节，优化生产流程，减少生产浪费，实现高品质、高效率生产，进而增强企业产品实际市场价值。
（三）降低材料成本支出
机械制造企业在原材料采购过程中，一方面，应全面、及时的掌握市场价格波动信息，拓宽采购渠道，对供应商原材料进行多方比对，选择价格低且质量好的供应商进行合作，并积极建立相对稳定的长期合作关系。另一方面，企业应当加大对材料采购工作管理，当需要采购材料时应尽可能采取对外公开招标的形式，避免以公谋私现象的发生，从而降低材料成本支出。在产品生产过程中，机械制造企业应对不同部门成本消耗情况，制定具有针对性的不同成本控制标准，并对实际成本消耗情况与企业成本控制标准进行比较和全面监督。
（四）强化现场成本控制
加强机械制造企业现场生产产品质量，强化现场成本控制，避免生产管理环节中产品失误现象的发生，降低不合格产品数量，缩短产品生产耗时，降低产品生产成本，合理分配持有资源，进而达到降低成本，提高收益的主要目的。通过加大生产管理环节成本控制力度，将剩余人力、财力以及物力作为企业的主要附加价值。同时，通过加大企业生产现场管理，提高现场生产工作人员综合能力和素质，制定并实施各项相关规章制度和工作标准化，对产品生产完成情况和生产环节进行全面管理，进而做到优化成本，加强管理的目的。
四、结束语
综上所述，提升机械制造企业市场竞争能力的主要方式是实施成本控制与管理，而机械制造企业成本控制主要涉及生产管理环节内容，并贯穿于企业整个生产管理流程。优化机械制造企业生产管理环节成本控制工作，掌握成本控制理念，提高企业领导者和工作人员的成本控制意识和能力，通过选用科学合理的方式，达到降低生产成本和控制成本支出的主要目的，进而提升机械制造企业在当前激烈市场竞争条件下的地位和重要性，为促进国家经济快速发展提供必要的帮助。
参考文献：
[1]李彦明.简论机械生产制造企业生产管理[J].科技致富向导，2013（9）
生产成本控制工作计划范文 第6篇
一、加强中小企业生产成本管理的重要意义
（一）有助于企业的长足发展。为提高中小企业的竞争力，中小企业必须做好成本控制，持续降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高中小企业管理水平，保障中小企业的稳健发展。
（二）有利于提高经营效益。片面强调生产成本降低，这会造成短视的经营行为：通过扩大生产量，降低固定成本分摊率，来降低单位成本，营造规模经济的假象；通过降低或者弱化产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简化，这必然会导致产品质量和服务质量下降，短期内效益虽有增长，长此以往必然导致效益下滑甚至倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，可以提高生产效率、降低经营成本、提高企业竞争力，实现中小企业可持续发展。
（三）对生产及运营管理人员绩效考核有利。激励和考核是每个企业必备的，激励考核的目的应明确、可操作性要强。考核标准来源于企业的预算和管理体系，而成本预算是企业预算中极为重要的环节和不可或缺的步骤。成本预算的好坏，取决于企业的成本管理水平，成本管理为绩效考核提供了标准，也设定了目标。
二、中小企业生产成本管理过程中暴露出的问题
（一）生产成本管理手段落后。从生产成本管理的一般手段上来看，还没有真正形成一个科学和系统的成本管理过程。对成本的管理应依据市场上的信息化程度给予一种科学的预测和分析，而不仅是要停留在计划经济时期的那种产供销一体化的模式上。目前，我国的多数中小企业中，对成本管理系统还以服务存货计价和收益为主要目的，从而这也就能更加注重对账面的实际管理、忽略对实物的监管。
（二）专业生产成本管理人才匮乏。在成本管理的过程中，中小企业缺乏专业的生产成本管理人才，主观认为企业财务管理比较简单，导致生产成本管理中存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业员工对于生产成本的控制没有一个准确的概念，重视度高，不能调动起员工参与成本控制、管理的积极性，造成生产过程存在资源浪费的情况。
（三）成本预算形式化严重。很多中小企业虽然制定了财务成本控制制度与核算制度，但中小企业预算是按照以往的经验来制定，且预算制定过程缺乏实践性，导致预算费用不能按照成本费用实际的发生额制定，致使中小企业成本费用数额不能和中小企业经济责任联系在一起。此外，大部分中小企业并不重生产成本控制，预算工作基本流于形式，使得中小企业生产成本的管理不能正常进行，影响企业正常运转。
三、有效提升中小企业生产成本管理水平的策略
（一）引进现代化生产成本管理手段。一，中小企业要更新生产成本管理手段，准确、完整反应原始会计记录、会计凭证和统计资料等；二，制定完善的生产成本核算计算方法，引入电算化手段对生产成本进行核算，并强化对中小企业成本的计划实施工作的检查和控制；三，将传统的标准成本法、责任成本法和预算控制法等与现代化成本控制方法相结合，根据中小企业的生产实际有效进行生产成本管理。
（二）提高中小企业财务工作人员的业务水平。一，综合中小企业的实际情况，合理聘用人才，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的专业人才，还可以制定中小企业人才选择计划；二，完善竞争机制，制定规范的考核体系与奖惩体系，及时奖励做出重大贡献的员工；三，对工作人员进行专业技能培训，中小企业可以聘请财务方面的专家，或财务管理的专业人员进行授课，同时指导工作人员的成本管理工作，提高成本核算工作人员实际操作水平。
（三）建立中小企业生产成本核算标准体系。当前，中小企业成本的核算工作需要一套标准化核算体系作为保障，便于在中小企业经营工作开展前或中小企业活动中、活动结束后，根据标准化核算体系进行中小企业成本核算，以确保中小企业生产成本核算工作的规范化。但在制定成本核算的标准体系前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际核算中存在的问题，然后依据已有问题提出解决措施，如此一来，才能保证中小企业成本核算体系的实用性与时效性。此外，在工作开展过程中不断地完善成本核算体系，对成本计算方式、核算流程与操作项目预算进行控制，保证中小企业成本核算与实际支出一致，使中小企业的支出透明化。
生产成本控制工作计划范文 第7篇
控制和降低成本是企业追逐利润最大化所必须面临的关键环节，竞争日益激烈的今天，成本控制要贯穿于企业发展的各个环节，才能提高企业的竞争力。在企业在保证产品功能与质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。事实上，产品成本控制是成本控制首要面临的问题和所要解决的难题，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。
【关键词】
产品;成本;控制
一、产品生产成本控制的方法
（一）ABC分析法
产品生产成本控制的研究不仅体现在成本计量手段，与实际资源耗费状况的相关性提高，而且体现在这种计量手段将成本按劳动目的性进行分配，不仅可以使管理控制系统（契约、激励、责任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生产流程中除去技术因素外的无效协作劳动暴露出来，为优化生产中“人一人”关系提供了条件，更重要地，随着作业管理的兴起，ACB法先天的优势（连接成本管理和生产行为的桥梁）进一步被并入整个企业的价值链管理，成为战略成本管理天然的组成部分。产品生产如何产生超额成本的里程碑，由于作业是一种消耗了企业资源的有目的的人类劳动行为，它既体现生产过程中“人一物”的关系，也体现了生产过程中“人一人”的关系。所以它自然地成为了联结生产超额成本、生产行为成本管理的桥梁，是分析多品种产品生产的资源耗费情况的利器。
（二）目标成本管理
目标成本管理是目前所有成本管理模式中比较紧密地将“价格―成本―产品设计一产品生产”这一系列因素结合起来的成本管理方法，这种结合正体现了多品种产品生产的实质，即任何一种产品是否被加入企业产品生产的范围，取决于它的生产是否在“成本一收益”组合中是可行的，而这种可行性是与其本身的使用价值特性分不开的。也就是说，企业的生产的每一种产品在目标成本模式下不仅可以提升企业满足消费者需求的程度而成为企业价值创造过程的增量，又在决策之初就包含了优化的成本因素，是实现高效的多品种产品生产目标的利器，引战略成本管理从作业管理出发，将企业生产过程的“价值链”和“作业链”过程向企业外的消费者，供应商及整个市场与社会进行了最大限度地扩张，从而形成了企业价值创造的社会价值链分析和社会作业链分析，这就使产品生产的资源耗费情况分析被放置在了一个更合理、有效和宽广的基础上，也不可避免地对如何实现高效的产品生产目标给予了创新性的指导。
二、影响产品生产成本控制因素及控制规则
影响产品生产成本的因素有很多，一个公司里几乎所有的部门都会对成本影响。本文仅针对其中一些最基本的影响因素展开详细讨论。
（一）产品的产量影响分析
大量生产可以降低成本。目前的成本核算通常考虑生产过程中产量可以降低固定成本，从产品全生命周期角度分析，通过设计适当的的生产流程或内部标准化实现较大的产量，从而降低成本。从生产成本而言，即使对单件产品来说微小的优化设计改进，由于产量大而使总成本有很大的改变。从开发设计成本而言，越大的产量需要越长的设计时间，优化设计也可以降低开发设计成本。每一个生产流程，都有一个最佳产量范围，即达到成本最低的产量值。管理会计中常常用边际利润为零时的产量做为最优产量。有效的生产流程总的一次成本虽然高，但由于除数（产量）大，单位产品分摊的一次准备成本并不高，而且有效生产流程因为科学合理的安排会大大减少生产时间，从而降低加工成本。大批量折扣常发生在购大量原材料及零件时。产量较大时，相应的原材料与零件的需求量也大，这样外购时常常可以争取到更优惠的价格折扣，达到降低成本的目的。
（二）产品的材料影响分析
很明显，与产品材料有关的主要是材料成本，直接材料成本在管理上属于变动成本、可控成本。考虑产品生命周期全过程时，尚需考虑材料处理成本等间接材料成本。在某些企业中，材料成本在全部成本中所占份额较大。据统计，包括购零件成本约占总成本的43%，尤其是单件生产的大机械的材料成本（即原材料）总成本的50%-70%，材料成本是劳动力成本的4倍。材料成本的控制是整个产品设计中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期内是减少劳动力成本会受到诸多社会福利等相关法律的约束，因此，材料成本实际上是设计师实际上唯一能控制的可变成本。由于材料成本的重要性，且采购与物流，生产规划与设计之间的联系密切，因此需采取各种努力改进生产的合理化的措施进行成本控制。可采用较好的生产工艺流程缩短生产时间、减少材料损损耗。如果零件是外部采购获得，产量增大可能获得较大的购折扣，从面很有可能降低成本。
（三）产品体积与尺寸影响分析
和产量一样，产品的体积尺寸也是产品成本的重要影响因素。工程规则表明尺寸与材料体积具有正相关性。只要不是过于极端，那么缩小尺寸就能降低成本。（1）对于单件/成批生产的大零件，或成批生产的小零件而言，体积尺寸的减小可降低制造成本。因为成批生产中的小零件的成本结构与单件生产中的大零件的成本结构是相类似的，材料成本占主导地位。所以成本控制的重点在于设计小容积/重量的零件以降低材料成本。（2）对单件生产的小零件而言，准备成本占主导地位，所以成本控制的重点在于通过扩大产量等方式减少准备成本，或合理设计加工流程以减小加工成本。而由于材料成本比重较少，所以材料成本不是控制重点。
三、产品生产成本控制缺陷分析
产品生产成本控制的实践目前在许多企业仍处于摸索阶段阶段，当前存在的发展漏洞有：
（一）产品的生产成本控制停留表面
企业的生产成本管理，大多情况下只是对产品的表面现象成本进行控制，而没有一个明确的生产成本控制目标，或者没有制定产品的标准成本指标，致使生产成本处于盲目的控制状态之中，没有科学的依据。第二，生产成本管理是一项系统的、全员性的工程，需要收集
大量的生产数据以支持生产成本的管理工作。各生产部门的成本消耗记录非常不全面、不详细，没有专门的职责人员负责此项工作，使得生产成本控制缺乏基础性的分析数据，导致成本的控制脱离了公司的实际生产需要。第三，生产成本管理是一个闭环式的工作，没有考核评价工作的连接，公司的生产成本管理只能是处于被动管理的状态。在生产成本管理流程中没有明确的成本考核评价环节，无法对生产成本控制效果进行评价和总结经验、发现问题，无法推动生产成本管理达到滚动式、循序渐进式的管理。
（二）产品生产成本理念落后
生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投人和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投人，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）忽视产品前期生产要素分析
许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制，只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无。成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段。技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。现代成本控制的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）材料采购缺乏管理
随着现在的物价上涨，原材料成本也比以前高出很多，而且我们产品的价格上涨幅度没有原材料上涨的幅度大，这就导致我们的利润一直在缩水，若采购成本过高，各种费用超支严重原材料采购价格上涨，导致采购成本偏高，采购人员所采购的材料价格、质量等没有监督制度。加之，对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。然后管理人员就考虑用有点瑕疵的材料代替之前的优质材料。这样就欺骗了客户，对企业以后的发展非常不利。对于小企业，仓库的管理人员只有一个，而且材料品种又多，登记的也就不是很清晰。我们是每个月进行一次盘点，但是账实并不相符，不是盘盈就是盘亏，这样让我的感觉是每个月的盘点都变得毫无意思。在领料用料环节上，生产人员不需要经过审批，可以直接去向仓管人员拿，只要在仓管人员那登记就好了，这样导致我们的材料浪费非常严重。
三、产品生产成本控制策略
（一）引进现代化的成本控制理念和手段技术
树立科学的现代生产成本控制理念包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入战略成本管理思想，引入先进的生产成本控制方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。第二，采用科学先进的生产成本管理方法和手段，做好企业生产成本管理几个环节的工作。事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好生产成本控制和核算工作;事后要抓好生产成本的考核和分析工作。第三，采用现代的生产成本管理方法和计算机管理。生产成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。此外，企业应恰当地利用计算机来进行产品成本控制，以提高信息处理的准确性与时效性。
（二）加大产品生产环节的管理
第一，要严把材料的进口和出口关，定期或不定期地清查盘点，按需测算，限量发料;第二，要模拟市场运作，推进企业内部的市场_制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本;第三，要加强产品的质检管理。产品质量是企业的生命，质检部门既要按照质量标准严格监控、检查和验收，又要记录影响产品质量的信息，并进行统计分析，进而提出合理化的改进意见，将产品的售后服务频率和维修成本的升降情况与质检部门的业绩考核挂钩;第四，对生产设备实行责任承包，并在此基础上建立固定资产承包管理制度，将责任落实到个人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率;第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。合理地测算边角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘边角料和废次品的使用价值，并将之纳入考评体系，边角料、废品的回收、分类和处理应指定专人负责。
（三）注意产品成本各个阶段的控制
首先，是投产前的控制，包括产品的设计成本、加工成本、原材料采购成本以及生产组织方式等方面的控制。以原材料采购为例，大宗材料实施招标采购，同时注重运费控制，就近购料。其次是生产过程中的控制，这是成本实际形成的主要阶段，该阶段的控制也决定了前期的方案能否顺利实施。要做好事中控制必须做好成本目标的分解和精细化管理，需要将综合目标分解为各个单一的目标，层层下达目标责任，明确任务，采取有效成本控制措施，保证最佳成本控制目标的实现。如产品生产企业应合理调度，提高现有设备利用率，加强设备维修管理，同时应制定严格的材料领用审批制度、科学分析材料使用效益、注重材料使用后的追踪和残值回收等。最后则是加强产品流通过程中的控制，如包装、运输、广告、售后等方面的成本控制。产品的营销促销对产品销售至关重要，因此应制定科学合理的销售方案，避免无目标的乱打乱撞，做好市场的定量定性分析，做到有的放矢，确保每一笔费用都落到实处，这样才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
（四）管理好产品的原材料采购
企业要生产产品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生产成本控制，就需要把好物料采购、使用、库存和回收利用等相关环节，尽量降低企业生产过程中对物料的消耗水平，降低物料费用在产品总成本中所占的比例。具体地说，企业生产所用的物料可以分为原材料和能源动力等两大类，因此企业进行物料成本控制时，就需要从原材料和能源动力两个方面人手。一是尽量降低单位产品的原材料消耗;二是尽量降低企业生产过程中的能量消耗，从而能够以最少的投入取得最大的产出。一般来说，物料成本控制主要可从物料消耗数量和物料购买价格这两方面进行控制。（1）物料消耗数量方面的控制。进行物料消耗数量的控制，既要提高物料的利用率，又要减少单位产品所需的物料数量。（2）物料购买价格方面的控制。物料消耗数量控制受一定客观条件的限制和约束，并不是可以无限制地实施。
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生产成本控制工作计划范文 第8篇
关键词：国有企业 新能源生产 成本分析 控制模式
改革开放30年来，能源项目生产在满足社会经济持续较快发展的同时，也为国有企业取得了巨大的经济成就。但是在其项目生产的过程中往往还会出现很多国有企业成本管理，特别是生产成本控制上的问题，其中包括投资决策中的成本控制、会计控制和效益成本控制等问题。这就需要构建一个完整的成本分析控制模式来进行整体调控。
一、新能源项目生产的现状分析
新能源是在新技术基础上，系统地开发利用的可再生能源。如核能、太阳能、风能、生物质能、地热能、海洋能、氢能等。新能源的开发和利用对增强企业发展能力有着重要的作用，目前新能源项目生产已经为企业取得了较好的经济效益，从新能源项目生产的情况分析来看，新能源有着很多的优势，但是在具体的项目建设过程中还是需要考虑很多方面的内容。
1.成本分析欠缺
新能源项目投资建设需要引进技术，目前我国的新能源技术正在快速发展，很多科技项目都有着很好的发展前景，但是就企业而言，新能源的技术开发需要有明确的成本分析，但是目前的企业一般还是借鉴国外的成本分析经验，而过多的借鉴必然会导致成本分析的欠缺。同时，目前的新能源企业内部缺少资金投入的成本分析模式，利用传统的财务分析则不能完全地把握新能源技术的未来发展方向，相对的财务成本分析也就不够全面。为了转变企业的生产形势，为企业带着新的发展空间，使得创业之路更为宽广，就必须尽快加强成本分析的模式建设。如今的国有大中型企业的新能源投资以大中型风能、核能、太阳能项目为主；风险投资机构则以生物质能、太阳能和风能相关技术研发及产业化项目为主。在国有企业的新能源成本分析问题上除了要考虑资金问题之外，还有有明确的资金使用计划，确保新能源的利用能够适应外部社会环境，企业的资金投入，除了增强市场竞争能力之外，还要考虑到其能源开发是否是建立在成熟的资本市场基础之上的，资金的投入要考虑到其能源资金投入是否保证企业的权益资本成本。因此必须建立一种以价值为导向的能源项目生产成本分析制度和运作环境。
2.经营现状分析
从整体上看，目前新能源企业的经营现状不佳，不同企业的赢利能力差异大。而对于国有企业来说，由于大都选择了一些大型新能源项目，导致大量资金投入却获得了较少的企业回报率，致使亏损较多。与此相反，一些中小型新能源项目的生产投资就有高额投资回报。就新能源分类来说，光热类太阳能项目的盈利状况最好，其次是中小型风能项目，尤其是提供中小型风力发电设备和工程服务类的企业盈利能力强，成长迅速。部分实用性强的光伏类项目、大型风力发电项目、生物能项目在相应的优惠政策下，具有发展潜力。而海洋能、地热能等项目还处于概念炒作阶段，能真正获得投资回报的项目少。透过这些现状分析，国有企业的经营者必须认识到新能源的生产控制是企业发展的一项重要内容，在新能源的投入生产之前，必须对能源的经济价值和社会价值作出一定的比对、分析，要将能源投资变为一场运用成熟技术，开发市场的实用性利润发展行为。
二、针对成本分析而建立的新能源项目控制模式
针对以上的新能源发展现状可以看出，国有企业的新能源项目生产必须要考虑到企业的经济利益，这样就必须在投入头期资金之处，先进行必要的成本核算，然后在生产过程在进行成本控制，克服现有的成本管理制度障碍，以经济成本去衡量企业的经济利润，使得对新能源的估算资本价值权重、资本加权成本更加准确。所以，国有企业目前必须针对新能源生产成本控制，以传统会计体系为主，建立起一整套的成本分析控制体系。
1.建立成本分析模式
新能源项目投产之后，必须要建立起固定的资金控制模式，其流程包括：建立会计成本责任中心按照预算要求将目标成本进行细分严格按照考核系统进行操作完成部门控制报告责任人进行评估合理信息反馈。在这样的控制系统中，预算环节是控制成本的关键，在完成预算的过程中必须先确立市场评估，以新能源的市场切入为主进行“小组市场调查”，根据市场调查情况来进行市场效益评估，评估的结果是预算的收益重要依据。因为，投入的新能源项目必须要保证能够在一定时间内获得资金利润，利润自然要大于投入资金。另外，在新能源系统投入生产之后，会出现很多项目管理部门，而信息反馈就是保证每一个部门都能够完成成本控制的要求，例如：一个生产部门完成了能源利用，就有主管会计负责计量、传送和报告成本控制使用的信息，而下一个部门就必须在此信息反馈的基础上进行成本控制报告的书写。这样一来，企业编制销售、生产、成本和财务等预算就都按生产经营的领域来落实企业的总体计划。因为对新能源生产进行控制，必须分别按责任中心来重编控制报告，考虑到新能源的投资成本和收获效益，按责任中心来落实企业的总体计划。这项工作目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。
2. 成本控制机制的建立
成本控制机制的建立首先要进行项目资源计划，通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间。然后是进行项目成本估算，是指根据项目资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和这个项目全部成本。接下来是进行项目成本控制。在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。然后是进行项目成本预测。具体来说是在项目的实施过程中，依据项目成本实际的发生情况和各种相关影响因素的发展与变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展和变化趋势，为项目的成本控制和预算调整提供依据。最后是控制项目的生产实施过程，具体来说包括：①控制订单的评审；②控制生产排程与进度；③控制产品的质量瓶颈；④控制工艺保障生产顺畅；⑤保障物料供应控制停工待料；⑥控制生产员工心态稳定，建立其相关的激励机制。
3.成本效益核算系统
成本效益核算系统包括：生产费用的核算、生产成本的计算和效益成本计算。生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。效益成本计算就是对投产的新能源在全部完工后所能够创造的经济价值进行核实。新能源企业的成本效益核算与普通企业不同，其效益要考虑到长远的价值特点，这样就与平常的“减少支出、降低成本”的概念有所区别。在新能源的经济效益基数的计算过程中，要考虑到经济年限的问题，也就是在长期的发展情况下，新能源技术会获得较为丰厚的收入。简单来说，就是新能源的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。那么未来的预计效益核算就必须要通过实际调查和软件分析相结合，通过市场评估和经济价值软件的虚拟核算来实现。在核算过程中，由于新能源生产具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高有赖于技术创新。所以，企业的技术人员必须要彻底了解投入生产的新能源的高新技术优势，以技术创新来培育新的经济增长点，通过技术创新形成一批具有自主知识产权，具有竞争优势的高新技术国有企业。
总之，我国常规能源形势严峻。当前常规能源资源有限且使用低效。我国的能源系统效率为33．4%，比国际先进水平低10个百分点左右。而且常规能源污染严重，我国大气污染造成的经济损失已相当于GDP的2%－3%。在这样的经济背景和环境现实面前，国有企业发展新能源生产是切实可行的，新能源生产的投入可以改变传统技术落后的生产现实，改变能源结构的惯性和新能源发展缓慢的现状。但是在新能源生产和资金投入过程中，必须要对生产成本进行有效地分析和控制，不能盲目地追求新能源建设，要将能源建设与成本分析控制结合起来，建立起以组织系统、项目投产后的成本分析控制、成本效益核算系统三位一体的成本控制模式，为新能源生产的成本控制和消减提供依据。
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生产成本控制工作计划范文 第9篇
一、概述
公司作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源，并有充分多的资源不断积累起来。而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予，即通过价值转移来实现，唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。这也就要求公司要精打细算，最大限度地降低消耗，提高产出效率。这也就决定了成本控制在公司发展中的意义和作用。
如何降低消耗，在保障产出数量和质量不变的情况下，减少投入的费用和成本，这是任何一个公司的经营都必须解决的重大课题。谁能充分好地解决这一课题，谁就在市场竞争中拥有优势，谁就有机会赢利更多的客户，获得更多的赢利，积累更多的资源，实现更充分的发展。公司成本控制体系建设也就直接是服务于解决这一课题的目的的。
进行成本控制，绝不是在为客户提升价值满足的过程偷工减料，而是通过对公司组织运行过程进行科学的设计，化小成本控制单位，明确各种费用投入的具体责任，变由公司老板一个人关注减少成本投入，降低费用消耗为公司每一个员工都高度关注减少成本投入，降低费用消耗，最终达到在产出不变的情况下实现投入的最小化。
二、项目实施可解决的问题
1、投资和费用不分，公司有效率没效益，产品有市场没利润；
2、没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费；
3、只有公司老板一个人关注投入的效益问题，公司组织运行过程中大量的浪费都是视而不见，见而不理；
4、没有投入效果的分析论证，有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入；
5、公司组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，公司组织内部的大小活动，都集中在公司统一的财务部算总账；
6、公司员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；
7、员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的`行事方式；
8、没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃公司以中饱私囊；
9、费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费；
10、高估亲信的忠诚，随意授权给亲信支配公司相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾。
三、项目工作内容
1、健全完善公司组织运行活动的投入预算和核算制度，以保证公司组织的大小投入都控制在公司发展所必须的活动上；
2、建立健全成本控制体系，划小成本责任单元，以让每一个员工都对公司活动的投入效果负责；
3、健全完善费用投入报销的审核制度，以杜绝公司财物流失黑洞；
4、完善公司业务流程和工作程序不断改善的管理制度，以保证公司组织运行活动投入费用能不断降低；
5、明确界定投资与费用的界限，以让每一个员工都有成本控制的意识；
6、定期地进行成本教育培训，以让每一个员工都能自觉地精打细算，为公司节约每一分钱。
四、项目有形成果：
1．公司组织运行活动投入预算管理和核算管理制度；
2．公司成本控制体系建设说明文件；
3．公司业务流程和工作程序发展改进管理制度；
4．成本费用节省奖励制度；
5．成本费用定额管理——目标成本管理制度
6．费用报销审核管理制度。
五、项目实施程序
1．组织成本教育培训，普及成本管理控制的技术和方法；
2．通过调研，确定公司成本控制体系建设的思路；
3．分流程或分级建立公司成本控制中心；
4．讨论确定公司组织运行活动的投入预算和核算制度；
5．健全完善费用报销的审核制度；
6．讨论界定投资与费用的界限；
7．调研、讨论、确定各个流程或各级成本控制中心的成本定额确定思路；
8．制定各个流程或各级成本控制中心的成本费用定额；
9．讨论确定公司业务流程和工作程序的不断改进，提升管理制度；
10．讨论拟订成本费用节省奖励制度。
六、项目实施办法
1、由委托方（以下简称甲方）和（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，财务部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；
2、甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有公司管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；
3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；
4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；
5、为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。
七、项目咨询费用
1、咨询费用收取标准。
咨询服务收费行内通行的作法是，按投入的专家工作时数或工作日数计算。其标准为1500元（人民币）/专家工作小时，或12000元（人民币）/专家工作日。亦可协商打包确定。
2、咨询费支付办法。
咨询费按比例，分期支付。一般情况是分两期，按7：3支付。项目首期付款到乙方账户之后，一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。第二其付款在其项目进行到一半时支付。
生产成本控制工作计划范文 第10篇
>> 浅析昆钢生产区沥青路面铺筑阶段的施工质量管理与控制 订单式生产企业成本控制 药品生产成本管理与控制浅析 影响昆钢生产区道路沥青路面平整度的因素及控制措施 浅析生产企业的成本控制 浅析某公司沪昆高铁专项项目成本控制的做法 面向车间生产的制造订单优先级计算 订货生产与成本控制分析 建筑施工企业集团成本控制浅析 浅析集团公司成本控制体系的构建 订单生产的编制与排产 探讨集团公司成本控制的问题与对策 清洁生产下温州皮革企业环境成本控制浅析 浅析企业生产成本控制中存在的问题 浅析生产型企业原材料采购成本控制 浅析生产企业的采购成本控制策略 企业集团营销成本控制与战略成本控制研究 中建钢构西部制造基地订单已超生产目标 汽车企业面向订单制定生产计划中若干问题的思考 基于订单生产的物料库存控制研究 常见问题解答 当前所在位置：
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[4]王莉，赵国杰.新经济环境下的成本管理研究[M].西安电子科技大学学报：社会科学版.2006，16（3）：82～87
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[6]林钢，杜玮清.作业成本法及其应用[M].经济活动页文选（会计版）.2000，21（7）
[7]SAP CO活动成本核算
生产成本控制工作计划范文 第11篇
回顾这个月的工作，我个人工作以成本核算为重心，做好日常费用报销和采购核算工作，通过加强自身学习、努力掌握生产工艺流程以及严格执行费用报销制度等措施不断提高会计服务质量，促进工作正常有序地进行，圆满完成了各项财务工作。作为我个人而言，本月的工作让我感受颇深，现将工作总结如下：
一、积极做好成本核算和费用报销工作
负责公司成本核算工作，成本管理是财务工作中重要的一项工作内容，只有掌握生产工艺才能准确的计算成本，工作期间我认真学习公司生产工艺流程，主要包括产品结构构成、产品生产工艺、设备运转基本知识等，在费用报销和付款单据审核过程中，做到及时准确，严格把关，把不符合公司报销规定和付款条件的单据予以退回，责令整改。
二、积极协调各部门做好成本核算的基础工作
成本管理工作来说，它是一项综合性很强、涉及面很广的管理工作，仅靠财会部门和成本会计工作是难以完成的。为了使公司成本管理工作有计划地进行，根据我自身工作特点，发挥成本岗位主导作用，积极协调生产统计和仓库保管员对账，到生产现场和仓库进行实物盘点工作，做到账账相符，账实相符，协调各部门，做好成本管理基础工作。
三、及时、正确地进行成本核算，开展成本分析
制定公司成本核算规程，及时准确的核算成本。成本核算在月末生产和仓库、财务对账正确，现场成品、废料盘点结束后，三日内完成成本核算。在完成成本核算基础工作后，认真、全面地开展成本分析工作。通过成本分析，分析出影响成本升降的各种因素及其影响程度，正确评价公司内部各有关单位在成本管理工作中的成绩和公司成本管理工作中的.问题，从而促进成本管理工作的改善，提高企业的经济效益。
四、严格审核和控制各项费用支出，努力节约开支，不断降低成本
在审核公司报销单据过程中，严格按照国家有关成本费用开支范围和开支标准，以及公司各项制度和规定，严格控制各项费用的开支，审核各部门是否按照规定办理，签字是否齐全等，并积极探求节约开支、降低成本的途径和方法，以促进公司更好的节约成本，提高效益。
生产成本控制工作计划范文 第12篇
关键词：成本管理 问题 对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象，而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献
1.赵兵.施工企业成本管理，交通财会.
生产成本控制工作计划范文 第13篇
[关键词]订单式生产企业；制造成本；控制方法和技巧
在经济全球化的大背景下，市场竞争异常激烈。在我国大力提昌科学型、节约型社会的科学发展观指导下，企业如何顺应发展潮流和趋势，如何占据有利地位并超越竞争对手，如何才能炼好内功、加强管理，向管理要效益成了众多企业能否生存和发展的关键，而企业成本的有效控制是企业管理和财务核算中最重要、也是最复杂的问题之一。在此，结合近十来年的工作经验和切身体会，对按订单生产的工业企业在有效的进行成本控制方面，介绍一些方法和技巧，供大家参照。
一、制造成本控制与订单式生产概述
制造成本控制，指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产成本形成过程中，对影响生产成本的各种因素和条件采取的一系列的预防和控制手段，发现偏差并及时采取措施，推广先进经验，改进工作缺点，使各项费用消耗符合有关的规定和政策，并控制在规定的范围内，达到以比较小的劳动消耗创造较多的社会适用产品的目的，最终实现企业价值最大化的一种管理行为。订单式生产是企业根据客户订单的需求量及产品型号、规格、外观和交货期等要求来安排组织生产，其宗旨在于降低库存，消除浪费，从而达到降低生产成本，提高企业竞争力，以达到追求企业发展能力最大化和盈利能力最大化的目的。
二、订单式生产企业制造成本的控制
订单式生产企业制造成本控制可以从以下三个环节即：t制造成本发生的事前：事中和事后来进行。下面分别从这三个环节来分析其成本控制的方法和技巧。
(一)制造成本发生的事前控制：计划、预测
“凡事预则立，不预则废”。企业制造成本的控制也是如此。首先，企业要根据不同型号规格的产品制定各种产品的标准成本。以标准成本制定的产品成本价加上预期的利润，并参照市场行情，组合成产品报价单。其次，给各订单编排序号，以便于各订单生产费用的归集分配。企业要认真了解各个订单客户对产品性能、工艺、外观及原材料等各方面的具体要求。比如，有些大型企业客户对原材料有特殊要求(或为确保商誉，保证产品质量、性能万无一失)，通常会要求生产企业使用指定厂家生产的原材料；还有些客户会根据产品使用者的偏好，在工艺的某个环节再加一道工序或减少某道工序，在外观和包装上也会有各自不同的具体要求。在确定了客户的具体要求后再打样品，以确定该订单的原材料损耗率、工时、工序等，将标准成本根据实情修改为该订单的生产成本计划单。这实际上是一个订单试生产(即预测)阶段。在这个环节，必须确定该订单的：(1)原材料利用率、合理损耗数和备用料数，以确定原材料进料数量：(2)具体的工序，以制定工艺流程单：(3)外观设计和包装要求。这样经过对该订单的原材料、辅助材料、包装费用和制造费用、人工费用等的需求量成本各方面的计划预算，该批产品的生产成本基本上已确定。这些事前的准备工作做好了才能算向达到既让客户满意又将制造成本降到最低且利润最大的双赢效果迈好了第一步。
(二)制造成本发生的事中控制：计划的监督、执行
“万事俱备，只欠东风”。经过计划、下采购单和生产计划单，到跟进订单再到进料入库以及生产人员、生产车间及流水线、后勤保障等计划安排，生产准备阶段后就进入正式生产阶段。
在这个阶段，必须加强以下几方面的控制：一是原材料的控制。必须按订单编号设立限额领料单，车间严格按单领料，仓库严格按单发货；车间如出现材料丢失、毁损等原因需增补材料时，须填写超额领料单写明原因以便分清责任并按程序上报审批后凭审批好的超额领料单到仓库领料。二是分清责任，认真考核。如因特殊情况导致材料用量超出合理偏差必须及时按程序上报审批，写明原因，以便区分责任，作为考核的材料。三是技术、仓库、车间等各部门间以及部门各工序间要建立严格的信息传递制度和顺畅的沟通体系。比如建立产品产量跟踪报表，各车间产量日报表等等，每日上报。四是要提高人才的稳定性，体现生产及管理的效率性，以激发人才积极性和主动性。五是生产规模的控制技巧及生产期顺序先后的安排技巧：生产部门接到一定时期内的生产单后一定要认真研究，找出各订单间的联系和区别，分以下情况处理情况(1)：不同客户，不同编号的订单，且是不同的产品及不同的工序和原材料要求。这种情况下通常采取分客户分订单在不同的流水线或车间生产，以免混淆和错乱。情况(2)：不同客户，不同编号的订单，其产品的原材料及前面几道工序(或叫半成品)相同，只有后面几道工序不同，且其出货期不相冲突的前提下，将这些订单的前面几道工序相同的阶段合并成较大规模生产，将后面工序和要求不同的生产阶段再分不同的车间或流水线生产。这样，较大规模的生产不仅有利于提高工人的生产熟练程度，减少生产工时，从而降低人工费用：也有利于提高原材料利用率及产品合格率，减少浪费节省材料，从而降低材料成本：更有利于最大限度地提高生产场所及设备的利用效率，从而降低制造费用，提高效益，最大限度地降低制造成本。
第二车间及第三车间生产情况跟踪表与第一车间的基本相同。只是领料品名的第一行不是“原材料”，而是“第一车间合格品”及“第二车间合格品”。其它数据项目根据实际情况有需要的就增列反映，不需要的就删除。第四车间生产情况跟踪表与第三车间的基本相同。不同之处：(1)领料品名的第一行改为“第三车间合格品”：(2)由于是最后一个生产环节，所以涉及包装材料的领用。其它数据项目也是根据实际情况，需要的就增列，反映出来。
(三)制造成本发生的事后反映：信息反馈与评价
“回顾历史，展望未来”。订单生产完成后，接下来的任务就是按订单编号对各订单的生产成本及时进行监督与反馈，认真及时地做好结案报表及分析说明，结案样表如下表。
生产成本控制工作计划范文 第14篇
1.缺乏准确的成本预测与预算由于有些服装制造企业过于追求利润的最大化，缺乏对成本控制科学认识，对于成本的预测及预算工作存在诸多不足。首先，缺乏准确的成本预测。以销定产的经营方法常是服装制造企业的主要经营方法，但是有些企业在对市场进行调查后，并未对其产品的销售方向进行准确定位与科学预测，导致生产出的服装产品销售面临困境，进而导致产品积压，成本费用增加，资金周转不畅。其次，产品生产各环节中的费用预算也是服装制造企业成本控制的重要内容，在实际预算中，其结果却存在较多与实际生产不相适应的情况，尤其领用材料、人工等费用未切合实际的进行预算，造成预算的准确性缺失，成本控制的效率不高。
2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。
3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。
二、加强服装制造企业成本控制的有效策略
1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，准确预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而最大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。
2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以最低的价格购到质量最优的材料；最后，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。
3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。
三、结语