钢结构车间工作计划 第1篇
员工的需要不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。管理者只有考虑到这些问题，才能做好激励管理工作，否则，实施再多的激励也不会奏效。
减轻工作难度≠激励员工
管理大师德鲁克说，现在的员工是知识员工，他们对个人成就和个人责任更感兴趣—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟，他们希望获得尊敬与信任，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的员工向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
H公司为了提高劳动生产率，曾由管理部门负责对其生产车间实施过一次工厂再造改革计划，对电器生产装配操作加强控制。
改革后，生产车间使用了一些新的设备，这样工人可以在同样的时间里生产更多的产品。但有些工人则把它看做是让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，但要求操作时精神要高度集中，以免发生失误。而且现在每天生产同样数量的产品需要的工人只是原来的一半。
为了让工人们保持良好的工作状态，公司实施了由原来两班工作制改为现在的三班工作制，并将一部分员工送出去培训。没想到，新的生产管理方案才实施不到一周，生产效率就快速回落，新设备根本起不到作用。
原来有些工人开始对公司产生不满，而且工人的不满人数逐渐增加，从十几个增加到几十个，甚至上百个。有的工人认为公司不关心他们的需求、情感等问题，认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，取消加班时间，随意通知他们停工，这是公司想减少他们的收入，工人们不知如何与公司合作。
而且，他们还认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不重视。
有些工人则认为，新的工作方式虽然比原来容易，但这可能使公司将不需要这么多工人工作了。因此可能会裁掉一些老员工，只留下那些年轻能干的人员。公司想通过自动化操作来代替工人的手工制作。最后竟有部分工人认为，既然公司想裁员，还不如现在就停工。于是有两个车间的工人举行了一次罢工，企业损失近500万元人民币。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，许多产品没有进行必要的检验就出厂，出现了大量的质量问题。
当时公司认为，发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
因此，公司又全面实施了“交流计划”，每天用5分钟在工厂广播与公司、工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏。
同时，通过消息公报，把所有相关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并在布告栏张贴，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
一些工人又说，这是公司在加强对工人的管理，而且公司正在用新的设备与新的工作方式来淘汰他们。
当时正是销售旺季到来之时，为了不影响公司业绩，管理层商量后，没有找到安抚工人的办法，只好恢复了原来的生产方式，把送出培训的工人全部都叫回来上班，让几百万元的新设备躺在车间里无所事事。
从这个案例中，我们发现从管理层来讲，他们改变员工上下班时间的初衷是让员工有更多的自由时间。管理层想当然地认为减轻员工的工作难度和压力，给他们更多的自由时间就是对员工的一种激励，但效果却适得其反。
施压、恐吓≠激励员工
有些企业通过正面的手段无法对员工产生良好的激励效果，他们会通过给员工施加压力，甚至用恐吓的方式来对待员工，希望以此来激励员工努力工作。但这种做法是不适合人性化管理的，也不可能产生良好的激励效果。
一个公司的产品在某商场中的销量一直都不好，不管派谁来管理这个商场的专柜，都没有起色。而竞争对手的产品在这里却卖得不错。
公司的销售总监陈对此感到非常困惑。因为他们公司的产品质量一直很好，很稳定，而且不管是公司品牌还是售后服务都不比别人差，终端形象甚至做得比竞争对手还好，终端生动化也不错。
陈经过连续三天的实地观察，陈发现了一些令人吃惊的事情：公司里派驻这个商场的两个促销员工作都很努力，但结果却总是令人失望—在顾客与促销员交流之后，顾客却买走了竞争对手的产品。陈认为公司应该立即召开一个促销会议，整顿一下促销队伍。
会议上，陈向员工们阐述了公司的人才政策，即“培育、指导、培养、淘汰”的。具体来讲就是培育高绩效员工，指导成绩一般的员工，培养员工的忠诚度和向心力，业绩不好又没有忠诚度和向心力的不可救药者公司会进行淘汰。
接着，陈又说：“不要以为过去有好的成绩就可能代表现在和未来。即使你曾经有过令人羡慕的荣耀，那只能说明过去，并不能代表现在和未来。如果你不能继续做出业绩，到哪里都不会受到欢迎。在这个世界上，有四种员工，第一种是投入工作且有能力的；第二种是投入工作但无能力的；第三种是不投入工作但有能力的；第四种是不投入工作且无能力的。第四种员工我们公司里没有，但第三种员工，我们在座的就有，到底谁是这种员工你们自己心里知道。我希望是第三种类型员工的人，要好好反省一下自己，努力成为深受公司欢迎的第一种类员工。”
促销员会议结束后，这位销售总监陈认为他已经完成一件很重要的事情。没想到的是，在一周之内，却有五个优秀促销人员相继辞职，都到竞争对手那里服务，而且薪水和原来的一样。
钢结构车间工作计划 第2篇
公司开展工作计划一
1) 第一周：
A、了解财务总监对此岗位在一定期间内的目标与期望。了解公司的文化氛围、通过相关资料等来认识公司的管理风格、管理理念、部门间的沟通方式等。
B、熟悉了解财务团队成员，并了解各同仁的工作职责、家庭情况、个人情况爱好等。
C、召开内部会议，了解工作内容、职责，各岗位的饱和度，意见与建议等。
2) 第二周：
A、通过查看资料及与各部门的交流，初步了解公司近几年运营情况，了解公司近三年运营目标并与先进同行对比，找到差异并分析差异。
B、分析判断我司在此行业中的位置及成长阶段，并分析在此成长阶段企业可能会碰到的问题或困难。
C、对于已分析的与先进同行的差异、成长阶段的可能困难、业务关联对未来的影响等进行系统性的分析与筹划，在向财务总监汇报及指导后，形成有效的预警方案，作为后续一定期间内工作的指导性参考。
3) 第三周：
A、基于对公司、对同仁有了初步的了解，开始理解与领会本年度的经营目标与财务工作目标及重点处理事项。
B、了解公司及各关联企业的组织架构、关联关系、主营业务、业务流程、资金流等。
4) 第四周：
A、学习各项财务制度、业务流程、管理制度。
B、阶段性的向财务总监汇报，并对比目标任务的执行情况。
5) 第五周：
A、深入理解现存的财务核算体系，从科目设置的统一性、账目核算的清晰性、科目运用的规范性、内控制度的有效性、总、分公司业务、资金的合理性、有效性等。
6) 第六周：
A、对于公司在外部环境、内部环境相对有个初步了解情况下，与财务总监沟通达到一致意见后，编制系统性的财务部对公司运营的支持方案与计划。
7) 第七、八周：
方案中需包含：公司目标、运营现状与先进的对比、现存的问题等通过组织建设、基础档案管理、资金管理、税务管理、预算管理、管理报告与分析、完善各项流程、制度建设等。
8) 第九周：
向财务总监汇报，并提交总经理办公会，得到批准后正式执行。
9) 第十周始：
对即定计划的执行管控，阶段核查效果、汇报、修正目标与方法。
公司开展工作计划二
1、公司企业资质办理及流程：核名入资验资办理工商营业执照到质量监督局办理组织机构代码证到税务局办理税务登记证。
注册公司所需要的材料料：
①事先起好的注册名称
②所有投资人的身份证明原件，法人和股东，确定法人和股东的注册资本金出资比例
③注册地址，需要办公实际地址；门牌号建立；
④新公司从事经营范围
注册公司所需要时间：
①核名：一般情况，3到5个工作日;
②验资：1--2个工作日可出;
③营业执照：大概5个工作日;
④组织机构代码证：大概1个工作日;
⑤税务登记：大概5个工作日
2、公司组织架构：总经办、综合管理部、财务部、资材管理部、生产车间、工程技术部
3、规章管理制度制订
4、人员配置：财务部—会计（1人）、综合管理部—办公室主任（1人）、生产车间—车间主管（1人）、车间员工（10人）
5、薪酬标准
6、对各岗位进行岗位描述、岗位分析。
7、招聘渠道，在不同岗位之间运用不用的招聘方式，以达到快速、高效、省钱的目的。
8、新员工入职前做好岗位培训，降低上岗后的出错率和离职率。
9、是否办理相应社会劳动保险（养老、失业、工伤、医疗、生育）一金（住房公积金）
钢结构车间工作计划 第3篇
论文摘要:服装生产管理也称为服装生产技术管理,是有关服装生产活动方面一切管理活动的总称,它由质量,成本,生产计划,生产组织,生产调度与控制等管理子系统组成。影响生产管理的因素有很多,人,材料,机器设备,加工方法,市场与信息等。本文主要阐述了生产管理在浙_达服装有限公司的运用与发展,并从八达的现状出发,分析了生产管理的过程中存在的问题,并提出了相应的解决方案,以促进企业更好的进行生产管理。
一、八达服装有限公司背景
浙_达服装有限公司位于浦江镇中山北路,占地面积8000多平方米。该公司与1997年成立,至今已有10年光景,是一家以生产和销售为一体的绩优企业。公司秉承兢兢业业的态度,通过严谨的前瞻规划,以产品质量为精神,满足客户的需求为己任,加上公司自设工厂，拥有电脑设计，制版，放码，裁剪，成衣整烫系列设备生产线，赢得了广大客户的青睐。公司内销产品以弹性纤维及其它超细纤维和棉的混纺原料为面料,生产各类运动装、休闲装等系列服装,产品风格独特，质优价廉。
二、八达服装有限公司目前状况
近年来公司的销售业绩逐年上升,至今的总投资累计已超过600万美元。公司生产从制版、绘图、排料、剪裁均采用计算机裁剪系统,保证了产品的稳定性；公司坚持质量为第一生命,以满足客户的需求为己任，因此公司所生产的产品已经有稳定的客户。在此基础上，公司不断努力创新，不断开拓适合国内市场的优质产品，吸引更多的客户。
三、八达服装有限公司生产管理的特点
(一)生产质量管理
质量管理是服装制造企业生存和发展的必要条件,是其他管理围绕的核心和基础。质量是企业的生存之本。没有质量,就没有顾客,也就没有效益,企业也将无法生存。“以产品质量为精神,满足客户的需求为己任”是八达的主题。八达生产质量管理采用了TQC管理。它是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。目的在于让顾客满意和本企业所有员工及社会受益,进而实现企业持续和长远发展目的。
八达TQC管理具有如下特点:
1、基本出发点是满足用户需要：八达紧抓产品质量，运用专业的技术和科学的管理方法，生产风格独特、质优价廉的产品来满足客户的需要。
2、全员参加：八达要求全体员工都参加到质量管理中去,发挥全体员工的主观能动性,让全体员工都以“顾客至上”为原则，严格把关每一道工序。
3．管理的对象是全面的：要想使企业的业绩蒸蒸日上，必须注重对企业进行全面的管理。虽说产品的质量是企业的核心，但八达要求其不仅仅限于产品的质量的管理,还包括对与产品质量有关的各项工作质量的管理。
4、管理的范围是全面的：要求质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助设计、物资供应、劳动人事、销售及售后服务等各个环节,即贯穿于产品质量生产、形成的各个环节,贯穿于企业生产经营的全过程。
5、采用的方法是综合的、多种多样的：八达质量管理的方法是综合的、多种多样的。针对不同的面料、不同的款式、不同技术的员工采用的方法都是不一样的。
八达根据自身存在的问题制定了质量管理方针:严格制定工作计划及质量标准,严格按照工作计划完成任务并达到所定标准,做到数量和质量两手抓，两手都要硬。每天下班前检查所做的工作及工作效率,认真分析工作状况,找出问题,一旦发现问题必定要找出原因,及时拟订相应的措施,制定解决计划。
(二)生产成本管理
1、材料费
材料在制造成本中占有很大的比重,面料是服装企业在生产过程中所采用的主要材料,其在生产成本中占有很大的比重,所以降低面料的成本费对降低生产成本有积极作用,八达通过以下方法来降低材料费用：（1）降低购买成本；（2）防止裁剪和缝纫加工是出现的废品；（3）在质量上严格把关,减少换片率；（4）改进样板和规格,提高面料的利用率；（5）尽量利用剩余面料；
2、劳务费
劳务费是以工作效率作为尺度进行管理的。将劳务费中的固定费用有效利用可以降低劳务费,而这重点在于提高工作人员的效率。八达对其普通员工采用的工资计算方法是基本工资+计件工资+加班费+奖金,其中基本工资是700元/月，计件工资则是根据不同款式服装的复杂程度来制定制作每款衣服的价格,加班费是4元/小时，奖金从0-300元不等。计件工资可激发员工的积极性,但是大多数员工会因为追求数量而忽略了品质,所以奖金又为服装的品质提供了保障。对除了普通员工外的员工(组长、组检员、车间主任、机修工、文员、会计、厂长助理等)采用的工资计算方法是固定工资+奖金,奖金是由质量管理状况、员工出勤率、次品率等员工工作效率决定的,因此可提高这些员工的工作效率。
(三)生产过程的组织与管理
1、生产过程组织的要求
生产过程是指从准备生产某种产品所需的原材料的投入开始,直到生产出该种产品的全过程，是按一定客观要求组织起来的劳动过程和自然过程的总和。
八达对生产过程组织的要求:
(1)八达要求其生产过程各阶段、各工序的进行都能紧密的衔接,使加工对象在生产过程中始终处于运动或被加工状态。
(2)八达要求其生产过程各阶段、各工序在生产能力上和产品加工数量上保持一定的比例关系。各个生产环节的工人数、生产效率、设备数量等都必须进行通盘考虑,防止出现比例失调。确保生产的产品在生产过程中各阶段都能有节奏的进行,保证在相等的一段时间内所完成的产量大致相等且能够稳定上升。
(3)八达要求其生产过程的组织形式具有灵活性,能够根据不同的情况进行恰当的调整,以满足生产不同产品的要求。
2、八达生产过程的标准化
八达生产流程图:
面料采购面料进仓检验首件生产工艺确认裁剪裁片检验车间制作首次检验线毛处理整烫总检包装出货
生产的标准化可以保证产品的品质和保证人员的安全。我们一定要以“安全第一，品质至上，顾客至上”的原则。八达对于服装的不同款式都有不同的标准，以保证其生产出来的产品能够满足客户的需求。
四、八达生产管理的缺陷
(一)各级人员质量意识不高
各级人员质量意识不高，一些公司领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够，公司领导既不参加质量管理体系知识的学习和相关的讨论会，也未参与制定公司的质量方针和质量目标，从而造成质量管理体系没有真正成为公司的管理手段，直接影响到了公司的发展前景。
(二)人员管理制度欠佳，员工的流动性强且素质普遍较低
八达的考核制度不够完善,部分员工迟到或早退,工作不积极,导致工作效率降低，直接影响公司收益。制衣企业的生产车间是人员密集型的场所,大多数是靠人手来完成的，八达的员工人数常常介于301-400人,人员的变动幅度较大,将近100人。
八达的员工普遍文化水平较低,以中小学生为主,只有管理人员的文化水平相对较高,员工有很大一部分是外来打工人员,各地方文化习俗都有所差异,矛盾冲突现象比较多,所以难以管理,也因此员工的品质意识也较差。
(三)生产车间整洁度不够
八达有明确的规定,衣服应该放入规定的衣框中,不可散落在地,但是由于员工普遍素质较低，自身的清洁意识比较薄弱，缺乏自我约束能力，因此还是出现衣服乱堆,滚落在地,造成生产车间杂乱无章的现象。八达还要求每位员工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于种种原因，往往都是纸上谈兵。
(四)全员参加程度较低
八达公司全员参与程度较低，由于员工普遍素质较低，他们只从自身的利益出发，以自己的利益为中心，所以企业员工主动关心公司，积极提高产品质量和工作质量的情绪不高，质量管理工作的群众基础不足。
五、八达服装有限公司生产管理的建议与对策
(一)改进公司领导层的观念
建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。公司领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定公司的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。
(二)建立完整的管理制度
建立一个明晰且人性化的考评制度,不仅有利于管理者有效的对员工做出评价,而且有利于开发员工的潜力。
八达考勤制度如下：
(1)对于出勤率100%、不迟到、不早退的员工颁发满勤奖并在公告栏给予表扬；
(2)凭医院出据的病历,补办请假条,如假期在两天之内,则仍照满勤计算；
(3)对无故旷工1-3天的员工扣除工资30元/天,3-7天的员工扣除工资50元/天，无故旷工一个星期以上的员工开除；
(4)对在公司内打架的员工进行处分,情况严重的进行处罚甚至开除。
(三)及时做好培训工作
将培训工作作为质量体系运行的中心任务，宣传指导和职业技能培训两手都要抓，两手都要硬，对不同层次人员采用不同的培训方式和要求；坚持内部质量审核的规范化、正常化，通过审核，对查出问题及时纠正，对潜在问题有效预防，使质量管理体系运行进入良性循环，形成自我完善、自我约束和自我改进机制。
(四)发挥全员的作用
应充分重视人力资源的构建、提高各级人员的质量意识、业务意识、事业心、责任心、职业道德以及适应本职工作的能力，使员工在管理、知识、技能等方面得到全面及时的培训，达到保证企业质量管理体系的有效运行。
(五)对生产车间实施5S管理法
5S是企业管理中整理整顿的方法及形式,从五个方面进行管理,即整理、整顿、清扫、清洁、素养八达在生产车间物品的管理可采用次管理方法,从而使生产效率提高,品质增强。
1、整理:对车间的设备、物资、产品等物品区分要与不要的。多要的产品进行井井有条的分类管理；对不要的物品区分有用的和无用的,有用的物品转移到车间之外,进行分类处理,无用的物品坚决清除。超级秘书网
2、整顿:平车、凳子、衣框及有关工具、设备定放置,不准随意摆放、挪动或调换。要求半成品、成品要堆放整齐,不能落地,次品隔离并加以标识,防止机器漏油造成污垢,对不同扎的半成品或裁片分开,以免造成色差。
3、清扫:对环境、设备、衣框进行清扫、擦拭、使环境净化,工作面干净整齐,构成明亮、赏心悦目的车间环境,使人心情舒畅,工作提高。
4、清洁:在清扫的基础上保持清洁,与生产无关的个人物品(如零食、茶杯等)严禁带入车间,做到裁片不落地,衣框不乱放,衣角不掉地,机台保持清洁。
5、素养:通过教育、训练达到管理规范化,制度化,员工素质提高,讲究公德,加强自我修养,做好个人清洁及自己工作地周围的清洁工作。加强机器设备的维修及保养。
六、总结
在一段时间的实践之后，八达根据自身的状况，及时做出相应的调整，找到了一条适合本公司发展,有利于实现公司长远发展目标的道路。采用科学的管理方法，坚持不懈，相信八达的生产管理会不断完善。公司坚持以“质量第一，顾客之上”为精神，不断努力创新，一定能吸引更多的客户，使业绩蒸蒸日上！
参考文献
钢结构车间工作计划 第4篇
一、样板制作
①样板制作数量为793台比去年增长了，但外观质量问题仍然没有从根本上解决，没有达到较好的效果，样品夺单的成功率较低。
②样板物料的短缺虽然不是样板制作的重要障碍，却是本年样品没有完成次数占样品单总次数的主要因素。
③样品用料和生产定单用料时有不一致，这问题仍然未杜绝。
④封样管理还是一个漏洞，没有一个有效的措施去控制封样的流失是本年度样板事项的重大不足。
二、日常生产质量的协调
①在日常生产车间的质量控制虽然做了大量的工作，但仍出了不少问题，使得本年度客户投诉达到了21次之多。
②新客户，新工艺的要求与车间沟通做得良好的配合。
③在与采购部沟通合作的过程虽然还比较顺利，但很被动，采购信息来源不够，造成没有物价竞争力。
三、客户投诉的解决与回复
在今年随着出货量的增长和质量要求的加严后，客户投诉的次数达到21次比****年减少2次。其中西施之问题是本年度最大的质量问题，其他虽大虽小的问题都能有效去解决与回复了客人。但本人在解决这些问题过程中直接体现了以下几点：①沟通方法还不够科学，跟踪问题的力度不够；②公司有关部门的配合程度还不够，时常被拖迟时间。
四、协助新产品的开发和产品及客观性能测试。
①在协助新产品开发的跟踪及测试，本人及工程部的人员几乎都能按时完成技术部交予的工程。
②由于没有正确标准的技术指导书及设备的不精密，使得工程部在本工作不足的主要因素。
五、跟踪客户的验货
此项工作虽然比起****年一次验货通过率高，但对说服产品之缺陷仍不够技巧和经验不足。
六、产品认证工作是本年度本人觉得比较成功的工作。
观上****年度的工作情况，展望新的一年，本人力争201x年度做好以下之工作计划：
（一）样品工作有效及时地完成率要达90%，产品检测与标准一致的准确率达98%。
（二）1-5月份请技术部协助完成一套标准的检验技术指书。
钢结构车间工作计划 第5篇
会议主题：讨论今年工作指导计划书。
记录人：吴秘书。
王厂长：工作指导计划书不仅是总揽全局的纲领性文件，而且是全年工作的指导性文件，制定好工作计划书，意义重大。大家开始讨论吧。
李副厂长：我看今年的文件关键在创新，创新符合时代要求，是潮流，是趋势，是发展方向。
马副厂长：工作指导计划书是所有文件都要服从的文件，我看主要是突出它的权威性。
高副厂长：既然是工作指导计划书，不仅内容上要翔实、细致、准确、完美，而且形式上也不能忽视，印刷也好，装帧也罢，决不能给人一种粗制滥造的感觉。
（吴秘书记录：工作指导计划书，重要。）
王厂长：今年工作的指导思想是用超常规的举措，创造超常规的成绩，各项指标都要有大的增长，增长多少呢？
李副厂长：我管生产，产量比上年翻一番。
马副厂长：我管销售，销量比上年翻一番。
高副厂长：我管机关后勤一大摊子，具体的指标不太好定，也比上年翻一番吧。
王厂长：好，决心大，照这样，用一、二年时间就可以再造一个厂。
（吴秘书记录：工作指导计划书，所有指标翻一番。）
王厂长：最后说说具体措施。
李副厂长：为了实现目标，必须增加技改和新增设备资金六百万。
马副厂长：为了完成任务，必须增加销售网点建设费和广告宣传费二百万。
高副厂长：为了搞好服务，必须增加日常开支八十八万。
（吴秘书记录：增加投资八百八十八万。）
王厂长：生产部不是有两个车间未生产吗？
李副厂长：是。
王厂长：销售部不是有三分之一的库存吗？
马副厂长：是。
王厂长：后勤部不是又买了两部新车吗？
高副厂长：是。
王厂长：从财务部提供的财务报表来看，去年亏损二百多万。
李副厂长、马副厂长、高副厂长：是吗？那――
（吴秘书记录：无钱扭亏。）
王厂长：生产车间满负荷生产，销售指标落实到人头，职工工资不再增加，大家要齐心努力，下决心完成去年的任务和指标。吴秘书，把去年的工作指导计划书转发。
李副厂长、马副厂长、高副厂长：同意。没意见――
（吴秘书记录：转发去年工作指导计划书。）
钢结构车间工作计划 第6篇
生产车间岗位职责1
1、负责车间生产线管理和调试主导工作，熟悉其中涉及的生产工艺和设施设备等;
2、负责贯彻并执行公司的各项管理及规章制度，建立健全车间的管理制度和工作流程;
3、负责含铜蚀刻废液处理、含边角料(固废)车间各项安全、生产、质量等工作;
4、按公司下达的生产指令，负责组织车间计划与实施，负责向本车间的各个工序下达生产指令，及时对车间的生产计划进行总结和调整;
5、协助完善车间sop文件的制定;
6、完成领导交办的其他工作事项。
生产车间岗位职责2
1.负责车间工作计划和任务，并在车间组织实施;
2.负责公司技术管理有关制度和技术工艺标准在车间内部的贯彻落实;
3.负责车间工艺纪律执行情况的日常检查和整改落实;
4.参与制定、修订并在车间内部指导实施有关技术、设备、工艺、安全操作等方面的规程和文件;
5.严格按照公司质量管理体系要求做好技术文件的收发、归档工作;
6.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题，为车间各项工作提供技术支持;
7.做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作;
8.负责操作人员的技术培训，提高员工操作技能。
生产车间岗位职责3
1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4. 搞好现场管理，推进“5s”进程。
5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6. 负责本车间的生产统计工作心。
7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
8. 协助企管部作好盘点工作。
9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作。
钢结构车间工作计划 第7篇
主要是根据生产计划对电器车间生产进行组织、安排、管理，以达到按时、按量的完成相关的工作任务。
二、 本月工作内容
保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。
三、 本月存在的问题
由于电器间各个生产环节的控制因素比较多，且所受定单 市场的影响比较突出，在计划和物料供应上存在的不定因素导致在绩效管理很难找到一个支点，也由于生产环节太多，控制点和考核点的尺度不样，为了保证绩效工作的平稳着陆和车间的稳定在时间管理中手忙脚乱，很难适应公司的管理要求，在定单紧急交货情况下只是一味的为了发货而发货和组织生产，管理中的职权范围没有明确的界限，不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在管理问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。
近期ia开关需改进的问题：ia五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc（特别是v36）的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在关闭状态下会轻易打开（安全性不够），另外操作杆无法操作（操作手柄需减短110mm）.lt开关金属件的安装尺寸问题。都有待尽快解决
其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题：生产计划、物料供应等。
激光机（先购进使用的一台）需要大修。
四、 本月工作心得
本月工作处于混乱和复杂的状态之中，在工作和学习中很难找到一条切实可行、思路清晰的有效的管理办法，特别是在稳定员工的心态方面。绩效管理的实施还存在很大改进和试行难题。员工的理解和支持是关键。
工作分工和职权的下放对于公司的管理都是一种模糊的概念。作为管理者，我没有思考如何提高车间管理水平的时间，整天为了发货而不停的协调和处理车间各种突发事件和技术问题。
定单的不定性和随机性的下单方式，为了满足市场的交货期，必须随时的了截生产进度和协调生产，致使电器的生产变动性非常大，管理的强度和工作压力也随之加大，
五、本月建议
1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。
2、加强绩效工作的分步进行1、对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。2、从工作项目，提出关键项目。3、订出每一工作项目的绩效标准。4、制订工作进行要点。5、例外管理（异常管理）的运用。6、绩效评估/反馈/改善/激励。
3、建立工人七大标准要求“全、细、严”：产量、质量消耗指标；技术操作标准；事故控制标准；设备维护标准；文明生产标准；限额领料金额和劳动纪律规定。
4、实行工作抽样对员工进行工时核定：雇员工作时间百分比，雇员工作速率；机器利用率
5、加强对车间岗位的分析和工作职责的分析。
6、如何使绩效管理软着陆，达到车间的生产稳定管理过渡。
7、学习和探讨更加有效的考核制度和方法。
8、骨干的管理如何进行。
9、车间管理人员的定位和岗位职责的分析。
五、 2009年02月份工作计划
1、 加强对车间岗位管理的工作分析。
2、 工作的变动导致生产计划性工作加强。
3、 完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理制度。
4、 按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发事件。
5、 建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。
6、 加强与同事之间的团结合作。
7、 加强制度实施中的督导和绩效的认定。
8、 完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用
9、 努力调节生产安排，是定单完成率达到80%。紧急定单完成率100%。
10、对于以销定产的车间，以生产计划为依据进行产量和质量分析。