职级晋升工作计划书 第1篇
一、深化职业生涯管理理念，注重员工参与
企业应该充分认识到员工发展对于企业的意义，从高层到基层树立正确的职业生涯管理理念，处处以员工发展为中心，高度重视人力资源开发工作，不仅要用人，而且要培养人，推进个人目标与企业目标相一致，真正把“以人为本”核心价值观落到实处。在企业中，管理者必须深化职业生涯管理理念，真正让员工参与到目标制定中，才能保证职业生涯管理工作的有效实施。
二、完善企业职业生涯管理体系
员工职业生涯管理需要一个完善的职业生涯管理体系作为支撑，其应该包括以下几方面内容：建立和完善员工职业信息系统；实施素质测评；开展员工职业生涯管理指导；以培训需求为指导设计培训；规范绩效管理；采取有效的激励等。
三、科学设计职业生涯管理工作流程
1.组建员工职业生涯管理小组
为了做好员工的职业生涯管理，企业应该站在企业战略的高度，成立内部专门的职业生涯管理小组。它主要由企业人力资源部、部门主管组成，负责对全企业职业生涯管理工作进行研究、决策、组织、指导。人力资源部主要负责职业生涯管理的制度设计和组织协调；部门主管要对员工职业生涯管理的落实工作负责到位，对员工的职业发展进行及时监督、和指导。
2.构建员工职业发展通道
员工的职业发展通道是企业提供给员工的职业路径，科学的职业发展通道需要立足于员工的职业兴趣和发展需要，针对不同岗位的员工企业应该建立多元化成长通道，一般应该具有以下特点：
（1）多通道
设置多条晋升通道，既可以满足热衷于技术岗位的员工，也可以满足渴望转移到管理岗位上的专业技术人员，还可以满足希望轮换到技术岗位的操作人员。
（2）多层级
增加晋升通道上的层级，不仅能为广大基层专业技术人员提供更多的资格晋升机会，也能缓解中层专业技术人员资格晋升的压力。
（3）相互跨越
保持各个职业通道之间的相互交流，可以实现各个层级的员工在不同通道上自由发展。
3.制定职业生涯管理制度
为了保证职业生涯管理的有效实施，企业要建立与职业生涯规划相配套的管理制度。职业生涯管理制度应包括以下配套管理制度：
（1）培训制度
根据企业发展战略及人力资源规划，将职业生涯规划与企业竞争力连接起来。对于新员工进行企业文化培训使其快速融入企业，在实际工作中支持员工长期持续发展，实现培训的个性化。
（2）考核制度
通过制定科学合理的绩效考核指标，建立客观公正的考核程序，考虑绩效考核指标的全面性，提高考核结果的准确性，并将绩效考核与员工职业生涯管理结合起来，与员工的个人利益结合起来，进一步调动员工的工作积极性。
（3）薪酬激励制度
员工的能力评价应通过考核体现到薪酬中，企业应给予相应的激励。薪酬不但应该保证员工的生活费用以及岗位报酬，还应该改善薪酬结构，增加薪酬宽带，使员工的能力发展在薪酬制度中得以体现，真正实现多劳多得，激发员工的潜力。
（4）晋升制度
企业实行职业生涯管理就是与员工达成一个心理契约，企业愿意为员工提供更大的职业发展空间。通过完善晋升制度，建立合理的甄选程序，以员工技能业绩和空缺职位对人员能力素质的要求为依据，明确晋升的标准，通过绩效考核判断员工能否达到晋升标准，建立完善员工晋升制度，体现职位面前人人平等的思想。
4.新员工素质测评
新员工进入组织后，组织要正确评价每个员工个人的能力和潜力，通过对新员工的.性格、气质、职业兴趣等方面进行测评，使新员工给自己准确定位，降低职位选择的盲目性。更重要的是企业通过系统的测评，能对新员工的基本情况进行备档，结合职务分析结果，与企业的岗位进行匹配，使新员工各就其位，尽快走出早期的职业困境。
5.确定新员工职业生涯规划表
通过对新员工的素质测评备档，组织掌握了员工的基本情况，接下来就是核心任务，即根据员工的特点，有针对性的设计确定职业生涯规划表。在此过程中需要员工本人、部门主管以及人力资源部的共同参与。职业生涯规划表应该包含员工基本信息、职业发展定位、SWOT分析、目标与行动方案、职业生涯考核与管理。
6.实施新员工职业生涯计划
新员工和人力资源部填写好职业生涯规划表后，开始实施职业生涯计划。首先在实施过程中员工不但要努力工作还要积极配合相应的培训，保证计划的高效实施；其次要组织开展职业生涯咨询，人力资源部以及部门主管及时了解员工的工作状况，与员工进行交流，针对问题提供帮助，保证员工职业生涯计划的顺利有效实施。
7.职业生涯规划评估
通过职业生涯规划评估来掌握员工的职业生涯计划实施效果。部门主管对本部门员工的工作表现最了解，所以评估工作主要由主管负责。在职业生涯规划表的“职业生涯考核与管理”中，主管要对员工规划期内的表现与发展目标以及员工个人评价进行比对，客观分析员工是否适合所选发展路径、评价是否客观等等。
8.修订职业生涯管理制度
员工职业生涯管理的有效实施离不开企业管理制度的保障。职业生涯管理是动态的过程，组织应该及时调整职业生涯管理制度，保证制度与员工职业生涯发展相匹配。
职级晋升工作计划书 第2篇
本文论述了本企业薪酬设计的公平性，分析了影响企业薪酬设计公平性的相关因素，提出了解决企业薪酬设计公平性的对策：通过岗位评价，确定岗位工资；和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程，更好的留住熟练的工人和管理人才。
【关键词】企业；薪酬设计；公平性
一、引言
21世纪最重要的不是资金，而是人才，对于企业来说，薪酬设计科学、公平，就能够吸引、留住和激励人才，增强企业的实力和竞争力，否则会造成人才流失，给企业带来危机。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引、留住和激励人才的作用。
例如A公司近年来经营较好，产品一直供不应求，生产比较紧张。今年上市，募集大批资金，新建了一个工业园区，同时由于温州地区的产业转移，部分温州类似的企业在我省建厂，面对当前经济萎靡不振的形势，作为制造业的企业，同样由于目前中国劳动力红利优势逐步丧失，A公司在目前同样存在企业招工难，企业员工流失严重等问题，针对90后的员工工作特点的调动设计了新的薪酬解决方案。以前的A公司员工薪酬体系为基本工资+绩效奖金，中高层采用年薪制，由于员工晋升很难，工作几年后看不到升职的希望，感觉在公司就失去公平，纷纷在技术熟练后选择跳槽离开。如何留住基层技术员工，进行合理的岗位设计分析，是一项值得研究的课题。
二、薪酬设计的原则
亚当斯的公平理论认为，员工不仅关注自己报酬的绝对水平，而且关注自身报酬的相对水平，会通过和他人的比较来判断自己所获得的报酬是否公平，并根据判断的结果采取消极或积极的行为。
为了更好区分岗位不同，待遇不同，对于A公司中艰苦岗位给予调高岗位基本工资，并结合公司岗位职务规范的有关要求，将员工岗位职务发展与岗位职务薪酬充分结合，增发岗位职务津贴。将公司岗位职务与公司工资薪酬充分结合，实现薪随岗动，有效实现对员工岗位晋升调整的激励作用；
公司定期对岗位职务人员组织开展综合评议、测评、考评和其他考核。考核合格者，予以继续聘任，考核良好者，且符合上一级岗位职务条件的，公司给予晋升，考核不合格者，予以降职、调整岗位。
这样的工资体系设计配合公司目前实施的基本工资制度和绩效工资制度，尽量避免绩效设计的不足之处。
1、调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要；
2、易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自己就能判断什么时候可以得到工资的晋升；
3、客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有依据，从而具有很高的客观性；
4、符合管理层需要。这样有能力，熟练的工人看到晋升的希望，技术人员也能技术领域逐步前进，管理人员也可以满足于岗位提升。有利于公司在逐步壮大的同时，稳步前进，防止有经验管理人员和熟练的技术工人的无序流失。
三、A公司的案例
A公司针对目前的公司逐渐做大做强需要大量有能力，有技术的新一代管理和技能人才，注重从公司内部选拔优秀人才，同时引进外部优秀人才，引进竞争因素。由于A公司为劳动资金密集型企业，熟练工人和技术骨干是公司的中坚力量，公司的依靠多数的基层管理者来管理大量的工人。为了更加有效的解决基层管理者和技术骨干的薪酬问题，建立并宣传合理的薪酬文化，为做好前期调研和沟通工作，充分征求意见，在公司的统一安排下，由公司工会牵头组织了三次座谈会，按照一般职务人员、工龄较长的一般员工和新进专业技术人员三种人员类型，分别随机从各部门抽取了10人左右参加座谈会，了解不同层次的员工对本次岗位职务调整的意见，并提前将有关文件发送下去，让员工提前充分了解文件规范的内容和要求
A公司为适应公司新阶段发展的需要，为员工搭建起一个系统化、体系化的职业发展平台，建立了以职位为导向的基本薪酬制度的设计。
岗位任职要求的因素很多，主要根据工作责任因素应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。
职级晋升工作计划书 第3篇
关键词：事业单位、人力资源、薪酬管理、问题对策
事业单位在我国社会的发展中扮演着重要的角色，事业单位的发展需要人力资源的支持，而人力资源管理中最重要的就是薪酬绩效管理。完善的薪酬管理制度能够促进职工的工作积极性，提高工作热情，激发潜能，使职工能够更好的参与到工作中，便于我国事业单位工作的顺利开展。但是从我国事业单位薪酬管理制度来看还存在很多的问题，有待进一步完善。
一、事业单位人力资源薪酬管理中存在的问题
1、管理思想落后。
受计划经济的影响，我国的事业单位在人力资源薪酬制度管理中仍然以平均分配为主，按资排辈现象严重，严重影响了职工薪酬制度的公平性，个人价值无法得到体现，使职工失去工作的积极性。同时人力资源管理中无法做到及时更新信息，导致管理水平无法提高。在薪酬的计算方式上仍然沿用传统的计算方式，以职工学历、职务以及职称设置工资标准，职工的薪资直接通过套资的方式完成。
2、缺乏市场化观念。
事业单位缺乏市场化管理观念，在事业单位人员招聘中一般是采用考核机制，能够进入事业单位工作的人员应试能力较强但是并不一定具备相应的工作能力。而且事业单位的薪酬绩效制度管理不合理，论资排辈现象严重，导致难以吸收和留住优秀人才，而平庸人员也难以被调离或辞退，这种人员管理方式使事业单位的人才更新速度慢，优秀人才少，人员配置难以得到优化。此外，事业单位的特殊性导致其与市场经济脱节，在薪酬设置时，无法根据个人能力进行设置，导致部分简单岗位的薪酬过高，而一些技术性的强岗位薪酬过低，对市场招聘机制的建立形成严重的阻碍。
3、激励作用不明显。
受计划经济的影响，事业单位的薪酬制度分配仍以收入平均分配为主，薪酬制度单一，无法体现现代人力资源的管理理念，起不到激励的作用，内部人员缺乏竞争意识，难以调动职工工作的积极性。事业单位在人员培训方面不到位，职工的综合素质与社会脱节，面临被淘汰的困境；外部缺乏竞争力，对人才的招聘、竞争以及工作能力的提升都有很大的影响；人力资源的薪酬管理不公平直接影响职工的工作效率，从而使事业单位的发展受到限制。
4、薪酬管理与绩效考核联系不大。
我国事业单位的薪酬包括基本岗位工资、津贴、绩效等部分组成，对于岗位工作、津贴等由国家统一规定，在事业单位中一般都是固定的，能够拉开相同岗位、相同工龄薪资档位的只有绩效工资，绩效工资在人力资源管理中主要起激励作用，能够促进职工工作的积极性。但是绩效工资在多数事业单位中都形成虚设，由此使各事业单位的薪酬结构固定化，无法体现出公平性。
5、薪酬晋升途径单一。
目前，我国事业单位薪酬晋升的方式主要是通过职务晋升和职称评级来进行。薪酬晋升的模式比较单一，各岗位人员的加薪档次难以拉开，使单位人员的工资差距小。导致事业单位的人员过于追求职称的评定和职务的晋升，对人员优化配置以及综合型人才的培养极为不利。我国对事业单位岗位等级数量有明确的规定，而且各级人员的数量呈金字塔形分布，每个岗位的职称数额有限，使事业单位存在明显的.薪资晋升问题。
二、改进事业单位人力资源薪酬管理的有效措施
1、树立正确管理理念，完善薪酬体制。
事业单位人力资源管理改革中需要以管理理念的转变为基础，对人力资源管理的职能进行深入的了解，以市场经济的角度去对人力资源管理调研，进而完善事业单位的薪酬体制，做到公平公正。薪酬制度是人力资源管理中的重点内容，人力资源部门需要对薪酬的结构、等级等进行科学的设计，使事业单位的工资、津贴、绩效等薪酬组成部分都能够发挥出最大的激励作用，从而吸引优秀的人才，促进职工的工作积极性。此外，薪酬制度的设计需要将薪酬的激励性、保障性以及调节性体现出来，明确各岗位间的差别，以市场经济为导向建立相应的管理机制，合理化工资水平。
2、扩大薪酬晋升空间，发挥长效激励作用。
事业单位应该根据不同岗位设置不同的薪资，比如对于一些技术岗位或者对个人能力要求比较高的岗位要适当的给予加薪或者提高绩效。在薪酬制度的制定中要能够做到职工的贡献与发放薪酬成正比，简而言之，就是职工对单位做出的贡献越大，获得的薪酬就越多，从而体现出薪酬制度的公平性。此外事业单位还要根据市场经济变化适当的调整薪资水平，从而吸引更多优秀的人才，充分调动职工工作积极性。
3、扩展薪资晋升渠道，实行职员制管理。
事业单位的人员具有知识密集性特征，管理人才多，技术人才少。针对这个现象，事业单位可以通过提高技术人员的薪酬来鼓励管理人员投入到技术岗位中。同时，对单位人员行使职员制管理，根据职工工作年限、业绩等方面的条件对人员进行考核，对于能力强、业绩好的人员给予晋升和加薪机会，对于能力弱，业绩不高的人员以调岗或降级处理。同时，由于事业单位人员晋升的局限性，可以根据职工的能力，给予与其能力级别相应的薪酬待遇，缓解人员晋升压力。这对事业单位的薪酬改革具有重要的意义
三、结语
综上所述，事业单位的发展和壮大，主要基础就是人力资源管理，要想使事业单位的发展能够与市场接轨，促进事业单位稳定、持续发展必须要完善人力资源管理，而作为人力资源管理中的重点内容薪酬管理的改革是必要的。事业单位必须要正确认识薪酬管理的重要性，建立市场机制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激发职工的工作积极性，从而推动事业单位的全面发展。
参考文献：
[1]赵玄枝.浅谈事业单位人力资源管理的薪酬管理[J]、中国集体经济，20xx（15）：100—101
[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J]、企业家天地（下旬刊），20xx（12）：113
[3]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J]、经济师，20xx（5）：227—228，231
职级晋升工作计划书 第4篇
摘 要：客户经理是烟草公司形象的最直接代表者，是烟草效益的最直接创造者。当前客户经理队伍仍存在许多问题，本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出完整的职业生涯规划方案：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。
关键词：烟草公司 客户经理 职业生涯规划 双通道晋升制度
经过近十几年的发展，我国烟草公司已经建立了一支较高水平的客户经理队伍，促进了我国烟草的持续健康发展。但是，当前客户经理队伍仍存在许多问题，主要表现在缺乏与职业生涯通道相挂钩的客户经理选拔机制，缺乏不同职业通道客户经理对企业贡献度的衡量标准，缺乏完备的能力提升机制，又因为绝大多数客户经理是聘用员工，收入水平不算高，影响着队伍的稳定性，使工作源动力不足。如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制，如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍，就成为摆在企业面前的一个紧迫问题，也是实现企业持续健康和谐发展必须解决的一个重要问题。本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出适合目前我国烟草公司实际管理现状的客户经理职业生涯规划方案。
一、临沂市烟草公司客户经理概况
临沂市烟草公司是具有烟草专卖行政管理、烟草经营双重职能的政企合一的特殊企业。截止20xx年底，临沂烟草公司共有客户经理244人，男性占80%，女性占20%，性别结构较为合理。年龄结构也较合理，呈现一定的年轻化趋势。30岁以下占比达到，35岁以下占比，50岁以上只有，是一支充满活力的年轻化队伍。用工形式聘用制占比较高，92%为聘用制，8%为正式职工。从人力资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。临沂烟草客户经理人力资源的整体素质与以往相比，虽然呈平缓上升趋势，但总体水平依然偏低。临沂烟草比较重视对职工的教育培训，并逐年增加教育经费用于对职工的文化素质教育、任职资格教育以及专业技能培训，推动了教育培训工作的发展，提高了职工的文化素质水平。但客户经理队伍整体推进平缓，且总体水平仍然偏低。从第一学历看，本科及以上只占9%，大专及以上也仅占；初中及以下占，高职及以下高达。
二、临沂市烟草公司客户经理职业生涯管理存在的问题
为了进一步了解临沂烟草客户经理职业生涯管理现状，课题组在公司开展了一次职业生涯管理的问卷调查，调查问卷包括三个方面内容：基本信息、工作满意度情况、对职业生涯规划的态度。面向全市客户经理发放调查问卷300份，收回233份，其中有效问卷216份，有效率高达。
从问卷调查结果及访谈得到的信息来看，尽管临沂市烟草客户经理人力资源管理制度基本健全，初步形成了与职业生涯管理相匹配的绩效管理、薪酬管理和培训制度，但临沂烟草在职业生涯管理方面的实践与科学规范的职业生涯管理的整体要求还相距甚远，公司还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还基本停留在初级阶段。这些问题产生的根源主要有以下几个方面：
1.注重经济效益，轻视客户经理职业生涯规划
从问卷调查的结果来看，客户经理自身渴望和企业进行沟通、重视自己的职业生涯并且对职业生涯规划有基本的概念和认识。但与此同时他们也认为自己所处的企业并不重视客户经理职业生涯规划，也不愿意花大力气在客户经理的职业生涯规划上。企业更为看重的是客户经理为企业创造了多少财富和效益。这样导致的后果就是客户经理对企业缺乏认同感、忠诚心和安全感。会产生这样问题的根本原因是管理者本身对职业生涯规划的认知存在偏差，职业生涯规划的作用不仅是体现在能够促进客户经理的发展上，而且能够为企业的长远发展提供动力。
2.客户经理素质的测评手段缺乏
临沂烟草没有一套科学的客户经理素质测评手段，帮助客户经理自我认知。首先，在客户经理招聘时，没有客户经理素质测评这一环节，对客户经理的认识只是凭借从应聘简历上获得信息、笔试成绩和面试考官的经验判断，不清楚客户经理的性格倾向与职业能力倾向，不清楚应聘人员是否与申请的岗位相匹配。其次，在客户经理工作过程中，也仅限于根据销售业绩的绩效考核对客户经理专业素质和业务能力作出简单的评价。由于缺乏有效的素质测评手段，客户经理不能很好地进行自我认知，根据自身实际情况确定职业目标；企业作为客户经理所在的组织也不能很好的发挥引导作用，帮助客户经理确定职业发展目标，更不能真正做到人职匹配。
3.客户经理的职业通道设计不明确
缺乏明确的职业通道设计，会给客户经理整体的职业发展与提升造成诸多不利影响。一是职业通道太窄，只有少数的`客户经理有机会得到晋升；二是职业通道不明确，许多想在技术层面发展的客户经理没有努力的方向。三是客户经理的职业发展通路是由人事劳资部门单方面决定的，晋升和调岗也是由主管领导和人事劳资部门共同决定的，客户经理完全处于被动地位。
4.缺乏职业信息系统的支持
目前临沂烟草已经形成了具有一定规模和结构的办公信息系统，但是，从相关信息的内容和数量上看，关于公司人力资源计划、人力资源管理方案、岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位和任职条件，各种不同岗位的报酬情况、工作绩效评估结果等信息基本处于空白状态，而是由人力资源部门内部掌握。而且从办公系统的使用过程来看，整个人力资源信息系统还没有建立，相关职业信息不能及时传播到各个部门，提供给客户经理个人。由于缺乏职业信息系统的支持，客户经理就无法知道可利用的职业发展机会，了解自己的职业发展通道；公司也无法公开、公平、公正地开展客户经理职业生涯管理活动。
5.客户经理的培训尚未形成知识、技能与职业规划有机结合的体系
临沂烟草目前对客户经理的培训更多地考虑到企业当前生产经营的需要，培训目的集中于提升客户经理的岗位技能，满足现有的岗位需要，但缺乏系统性和长期性规划，临沂烟草未能将客户经理的个人职业生涯规划和企业的长期发展规划相结合，忽视了针对为个人职业发展而制定的相应系统培训，所以大多数客户经理不了解职业生涯管理的知识，不清楚职业生涯管理与自己的关系。
6.薪酬管理制度尚未与职业生涯管理完全匹配
调研中，课题组发现目前薪酬的设计还只是侧重于根据客户经理职位的变化进行调整。如果客户经理职位得到提升，则薪酬会有较大幅度的增加，如果职位没有得到提升，则薪酬增加的幅度不会很大。如果客户经理的业务能力有了很大提高，但是职位没有得到提升，则薪酬不会得到较大幅度的增加。但目前客户经理晋升通道较窄，对于那些业务能力较强，但没有在职位上获得晋升的客户经理来说，薪酬就不会提升到一个令人满意的水平。因此，有的客户经理把相对较多的精力放在了如何提升职位上，而专心做好业务、专心于营销工作的客户经理就会对工作产生不满。
三、临沂烟草客户经理职业生涯规划具体方案设计
临沂烟草客户经理的职业生涯规划设计包括四个方面：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。通过制定地区统一的客户经理任职条件、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、培训管理办法、档案管理办法等客户经理队伍管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的客户经理职位晋升体系，鼓励客户经理积极向上、多做贡献，全面提升客户经理队伍的整体水平。
1.双通道晋升制度
“双通道晋升制度”是本设计的一个显著特点，它把客户经理的晋升通道设计成非管理通道和管理通道的“双通道”，为客户经理发展打开全新的晋升空间。
非管理通道是晋升结构的主线，即以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，将客户经理划分三级九档，三级分别为初级（）、中级（）、高级（），每一级内分A、B、C三档。同时，不的层级与档次将对应不同的职级薪酬收入标准。
管理通道是晋升结构的副线。随着客户经理在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。客户经理一旦进入了“双通道晋升阶梯”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯：绝大部分客户经理专于提升业务能力，愿意长期稳定地服务零售客户，随着其考核成绩的提升，有机会从初级上升至高级（A档享受正科级待遇）；而少部分客户经理在掌握精湛的业务技能的基础上，有志于从事更高级的岗位，则有机会公开、公平、公正地参与局（公司）管理岗位的竞争，谋求更高的发展。
以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，分别制定初级、中级、高级和各级别中不同档次客户经理的评定和晋升标准，作为客户经理职级在非管理通道阶段的评定与晋升的依据。
2.考核内容与晋升程序
（1）客户经理职级考核的内容。针对客户经理职级评定与晋升的考核，以市公司现行的客户经理岗位绩效考核体系、指标与流程为基础，由月度考核和年度考核两部分组成。
月度考核由基础考核、营销考核、管理考核三部分组成。基础考核是对客户经理在执行公司制度，达到日常工作基本要求的考核项目；营销考核是对客户经理在完成公司营销目标情况的考核；管理考核主要考核客户经理对市场与客户的管理与服务。可以通过制订客户满意度测评表量化考核结果，进而反映客户经理的综合管理水平。初级客户经理主要侧重基础考核，中级客户经理侧重营销考核，高级客户经理主要侧重管理考核。
年度考核决定客户经理的晋档、晋级、降档和降级，由总体考核和附加考核两部分组成。总体考核即考核委员会根据客户经理当年月度考核成绩和年度工作总结对客户经理全年工作绩效给予的总体评价。附加考核是对客户经理的综合素质和能力进行的考核，是对于年度考核之后符合晋级条件客户经理进行的附加考核，既包括达到晋级条件的客户经理对自身业绩、素质与能力的评价，还包括考核委员会对其作出的评定。
（2）考核与晋升的程序。为使考核和层级评定及晋升工作公开、透明，成立客户经理绩效考评委员会。委员会主任由公司业务经理担任，成员包括公司人事劳资处、营销中心、岗位绩效考核小组、纪检监察处等部门人员及市场部主任。各县区营销部成立相应的考评小组。考评委员会负责全市高级、中级客户经理考核评定，各县区营销部的考评小组负责本单位初级客户经理考核评定。非管理职位等级序列（初级客户经理中级客户经理高级级客户经理）是一个“纺垂型结构”，客户经理晋升通道稳定运行后的分级比例将控制在：高级10%、中级60%、初级30%，当某个级别的客户经理人数超过比例时，实行末尾淘汰制。原则上，层级的评定与晋升按照由低到高逐级、逐档晋升的方式，但对于短期内表现优异、贡献突出的员工，只要满足晋升的标准，可以跳档或跳级晋升。
职级晋升工作计划书 第5篇
近年来，S公司将构建员工多通道发展机制作为一项重点工作来抓，科学设计职业发展通道，稳步实施竞争性选拔上岗，健全完善考核激励措施，为员工提供宽阔的成长舞台，保障了员工的健康成长，同时促进了企业核心竞争力的不断提升。
一、构建员工多通道发展机制的背景
S公司是一家有着50多年历史的传统国有企业，人力资源管理方式上依然保有传统国有企业行政管理的深刻烙印。存在的主要问题有：
（一）传统观念影响深，思想不够解放
企业“官本位”的传统思想意识深深地影响着员工，多数职工仍然习惯热衷于走管理序列，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”，大量支撑企业发展的专业技术、高技能员工积极性、创造性受到压抑。
（二）制度建设不完善，更新不及时
人力资源发展战略和发展规划方面缺乏计划性、预见性和前瞻性，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，出现许多短期行为。对员工的职业生涯发展规划管理引导不够，没能引进运用现代化的员工测评工具，存在过分看重论文、职称、学历等因素。
（三）培训机制落后，培训效果差
缺乏系统性和连续性的培训。培训内容局限于职业技能的掌握，培训方式是老人带新人、上级带下级，注重短期经济目标，在一定程度上制约了整体素质的提升。
（四）激励机制不足，缺乏长期有效的激励
主要考核手段是通过完成企业既定目标的原则下对工作的完成效率和成果的评估，主要激励手段以职务晋升、奖金、单项奖励等方式。难以对员工进行全方位的考核评价，造成对员工激励和约束机制不到位。
二、构建员工多通道发展机制的'措施
（一）更新理念，提高对员工多通道发展机制的认识
强化“员工资源是第一资源”和“人人皆可成才”理念，深刻认识和严格遵循员工成长规律，大力优化专业技术人员和技能人员的发展环境，增强企业对各类员工的吸引力。
（二）适应企业特点和改革发展需要，科学设置岗位序列
坚持“按需设岗、动态管理”的原则，层层分解企业战略目标，科学合理设置岗位职级，逐步搭建了纵向晋升、横向互通的人才发展多通道。
1.搭建管理、技术、技能三通道。参照同行业先进标准，科学合理设置专业技术岗位和技能岗位的职数及层级结构，专业技术序列设置了企业院士、首席专家、高级专家、专家等岗位，技能岗位序列设置了首席技师、金蓝领、技能大师、技师等岗位，划分为高中初3个层次9个岗级。
2.科学设定岗位比例。严格控制岗位特别是高级岗位的职数，使安全生产、经营管理、工程技术、党群政工等岗位形成合理搭配，并向核心主体专业和科研设计、生产经营一线适当倾斜。比如专业技术序列岗位，高、中、初级按照1：4：6比例设计。
3.规范编制岗位说明书。明确岗位名称、任职资格条件、晋级年限、职责范围、考核标准和薪酬待遇等内容。编写了煤化工、装备制造、现代服务业等6大类岗位说明书，员工依据岗位说明书明白了应该做什么、怎么做、做到什么程度，以后选择什么职业发展通道等。
4.各序列之间对应互通。设计各序列层级对应关系，建立了跨序列岗位交流和晋升制度，使各类人才在不同序列之间能够正常流动，形成纵向发展、横向贯通的人才发展多通道。
（三）针对岗位胜任要求，稳步实施竞争性选拔上岗
1.公开选拔，选出优秀管理人才。民主推荐和组织推荐相结合，按照选拔条件，推荐出参加竞聘的人选。考试和考察相结合，按照笔试成绩占40%、面试成绩占40%、考察成绩占20%的办法，计算总成绩。
2.竞争上岗，竞出一流技术人才。按照报名、资格审查、竞聘、考察、聘用的步骤，严格遵守组织纪律和程序操作，确保公平公正。重视青年人才培养，推行名师带徒制度，实施专家传帮带培养，帮助青年人才提高解决问题的能力。
3.技能大赛，赛出高技能人才。每年举办一次技能大赛，以技术比武为练兵平台，发现选拔高技能人才。对获得前三名的选手授予“技术标兵”称号，破格晋升高级工或向上级部门申请破格晋升技师、高级技师。
（四）树立能力和业绩导向，加强管理培训和考核激励
1.职业规划引导。举办职业生涯规划培训班、研讨会，引导员工找准个人定位，明确发展目标。采用“留心+塑才”模式，为青年职工配备指导老师，采取培训、晋升、换岗、承担挑战性任务等措施，引导修正职业生涯路径。
2.分层分类培训。管理人才培养和提高战略思维和领导力，专业技术人才培养自主创新能力和提高科研攻关水平，技能人才培养应用创造能力和提高现场作业水平。
3.注重业绩考核。建立任期岗位目标考核制度，对专业技术人才重点考核创新能力和科研成果，对技能人才重点考核现场作业能力和实际贡献，逐步建立起以岗位绩效为基础的考评体系。技术岗位人员聘期一般为2年，工程师每年至少完成一项、高级工程师每年至少完成两项创新课题。
4.给予关怀鼓励。深化岗位绩效工资制度，重点向优秀人才和业务骨干倾斜。每年召开科技大会，表彰优秀科研人才和创新成果，对做出突出贡献的科研人员实行重奖。实行技术技能津贴制度，每月分别给予100-600元的岗位津贴。